LAPORAN AKSI PERUBAHAN

KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

DIGITALISASI INVENTARISASI DATA DAN LAPORAN PENGGUNA PEMBANGKIT TENAGA LISTRIK (GENSET) UNTUK KEPENTINGAN SENDIRI DENGAN GOOGLE FORMS

Oleh:

AGUS SISMANU KURNIAWAN, ST

NIP. 198303302011011007

NDH: 010

PEMERINTAH PROVINSI SUMATERA SELATAN

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAERAH

PELATIHAN KEPEMIMPINAN PENGAWAS ANGKATAN I

TAHUN 2025

LEMBAR PERSETUJUAN

AKSI PERUBAHAN

KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

DIGITALISASI INVENTARISASI DATA DAN LAPORAN PENGGUNA PEMBANGKIT TENAGA LISTRIK (GENSET) UNTUK KEPENTINGAN SENDIRI DENGAN GOOGLE FORMS

Oleh:

AGUS SISMANU KURNIAWAN, ST

NIP. 198303302011011007

NDH: 010

Telah diseminarkan dan disetujui pada:

Hari/Tanggal        : Selasa / 15 Mei 2025

Tempat                : BPSDMD PROVINSI SUMATERA SELATAN

Menyetujui :

An.          KEPALA BPSDM PROVINSI S UMATERASELATAN

                 KEPALA BIDANG PENGEMBANGAN

 KOMPETENSI MANAJERIAL

Tri Hartati, S.E., M.Si.

Pembina IV/a

NIP 197212192006042006

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah Puji syukur dan terima kasih penulis panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa karena atas berkat, rahmat dan karunia-Nya sehingga penyusunan Rencana Aksi Perubahan dapat terselesaikan.

Penyusunan  Laporan Aksi Perubahan dengan Judul “DIGITALISASI INVENTARISASI DATA DAN LAPORAN PENGGUNA PEMBANGKIT TENAGA LISTRIK (GENSET) UNTUK KEPENTINGAN SENDIRI DENGAN GOOGLE FORMS”  sebagai rangkaian kegiatan PKP (Pelatihan Kepemimpinan Pengawas) Pola Blended Learning Angkatan I Tahun 2025 yang dilaksanakan di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Daerah Provinsi Sumatera Selatan.

Laporan Aksi Perubahan ini dapat terwujud atas bimbingan, dorongan, dukungan, dan doa yang tiada henti dari berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin menghaturkan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof Dr H M. EDWAR JULIARTHA, S.Sos MM selaku Kepala Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Daerah Provinsi Sumatera Selatan  
2. Ibu, Tri Hartati, S.E., M.Si, selaku Kepala Bidang Kompetensi Manajerial
3. Bapak, Sentot Supriyadi, S.Sos., M.Si Coach pada pelaksanaan Kegiatan Aksi Perubahan.
4. Bapak, Hendriansyah, ST. M.Si, selaku Kepala Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan
5. Bapak, Putra Jaya, S.Si M.Si, selaku Mentor pada pelaksanaan kegiatan aksi perubahan
6. Teman-teman seangkatan pada kegiatan PKP (Pelatihan Kepemimpinan Pengawas) Pola Blended Learning Angkatan I Tahun 2025

Penulis menyadari Rancangan Aksi Perubahan ini belumlah sempurna. Oleh karena itu, mohon saran dan masukan demi kesempurnaan dan perbaikan laporan ini. Semoga Laporan Aksi Perubahan ini bermanfaat.

Palembang, 14 Mei 2025

Peserta PKP

Agus Sismanu Kurniawan, ST

NDH 10

Daftar Isi

HALAMAN JUDUL................................................................................................................i

LEMBAR PERSETUJUAN..................................................................................................ii

LEMBAR PENGESAHAN..................................................................................................iii

KATA PENGANTAR................................................................... .......................................iv

DAFTAR ISI...........................................................................................................................v

DAFTAR TABEL.................................................................................................................vii

DAFTAR GAMBAR...........................................................................................................viii

RINGKASAN EKSEKUTIF................................................................................................x

BAB I RANCANGAN AKSI PERUBAHAN        1

A.        PENDAHULUAN (Latar Belakang)        1

B.        Tujuan Aksi Perubahan        3

C.        Manfaat Aksi Perubahan        3

D.        Ruang Lingkup Aksi Perubahan        5

E.        PROFIL KINERJA PELAYANAN        6

F. ANALISIS MASALAH PELAYANAN / UNIT KERJA        13

G. STATEGI PENYELESAIAN MASALAH        16

H.        Sumber Daya Aksi Perubahan        19

I.        STRATEGI PENGEMBANGAN KOMPETENSI DALAM AKSI PERUBAHAN        24

J. PEMETAAN SIKAP PERILAKU DAN RENSTRA PPD        26

2.        Hasil Asesmen Rekap Nilai Akhir Gabungan Peserta dan Mentor        28

K.        RENCANA STRATEGI PENGEMBANGAN POTENSI DIRI        29

BAB II DESKRIPSI PROSES KEPEMIMPINAN        32

A.        Membangun Integritas Kinerja pelayanan        32

B.        Pengelolaan Pelayanan (Pemamfaat TI)        34

C.        Pengelolaan Tim Efektif        35

BAB III DESKRIPSI HASIL KEPEMIMPINAN        38

A.        Capaian dan Perbaikan Kinerja Pelayanan        38

B.        Mamfaat Aksi Perubahan        53

C. Implementasi Pengembangan Kompetensi dalam Aksi Perubahan        55

BAB IV KEBERLANJUTAN AKSI PERUBAHAN        58

a.        Target Jangka Menengah        59

b.        Jangka Panjang (1-2 Tahun)        59

BAB V KETERKAITAN DENGN MATA PELATIHAN PILIHAN        61

1.        Manajemen Pemerintahan        62

2. Menguasai Seni Berkomunikasi Dalam Hubungan Kerja (ASN BERPIJAR)        62

3.Membina Kerjasama Tim (ASN BERPIJAR)        64

BAB VI DISEMINASI DAN PUBLIKASI AKSI PERUBAHAN        65

A.        Penerapan Stategi Komunikasi        65

B.        Keberhasilan Mendapat Dukungan Aksi Perubahan        66

BAB VII PENGEMBANGAN POTENSI DIRI        68

A.        Pemetaan Sikap Perilaku Kepemimpinan dan Strategi Pengembangan        68

BAB VIII PENUTUP        79

1.        KESIMPULAN        79

2.        Rekomendasi        80

Daftar Tabel

DAFTAR GAMBAR

BAB I

RANCANGAN AKSI PERUBAHAN

1. PENDAHULUAN

Penggunaan pembangkit listrik mandiri (genset) untuk kepentingan sendiri semakin meningkat seiring dengan kebutuhan listrik yang fleksibel, Penggunaan pembangkit listrik mandiri (genset) untuk kepentingan sendiri merujuk pada praktik penggunakan generator set (genset) atau sumber pembangkit listrik lainnya yang dioperasikan oleh individu, perusahaan, atau instansi, bukan untuk dijual ke pihak lain, melainkan untuk memenuhi kebutuhan listrik internal. Penggunaan pembangkit listrik mandiri (genset) untuk kepentingan sendiri diatur dalam Undang-Undang No. 30 Tahun 2009 tentang Ketenagalistrikan Pasal 33, yang menjamin hak masyarakat untuk memenuhi kebutuhan listrik secara mandiri dengan syarat memenuhi ketentuan teknis dan perizinan. Dalam pengimplementasi regulasi ini menghadapi beberapa tantangan dalam hal pengawasan dan pelaporan, terutama terkait:

• Kepatuhan perizinan (IUPTLS untuk genset >500 kW berdasarkan PP No. 25 Tahun 2021 dan Peraturan Menteri ESDM No.11 Tahun 2021).
• Standar teknis dan lingkungan (Permen ESDM No. 13 Tahun 2019 dan Permen LHK No. 20 Tahun 2017 tentang emisi genset).
• Transparansi data inventarisasi genset di tingkat nasional dan daerah.

Tidak hanya itu saja Inventarisasi data dan pelaporan penggunaan genset saat ini masih dilakukan secara manual, menyebabkan beberapa masalah seperti :

1. Ketidakakuratan Data

Inventarisasi dan pelaporan penggunaan genset saat ini masih dilakukan secara manual sehinggah memiliki beberapa kelemahan mendasar yang menyebabkan ketidakakuratan data, antara lain:

• Kesalahan Input: Data yang dimasukkan secara manual berisiko salah ketik, salah hitung, atau salah interpretasi (misal: kapasitas genset 150 kW tercatat sebagai 1500 kW).
• Ketidakkonsistenan Format: Setiap pelapor mungkin menggunakan format berbeda (misal: satuan kVA vs kW, penulisan nama pemilik tidak seragam).
• Data Tidak Terupdate: Perubahan kepemilikan, pemindahan lokasi, atau pergantian genset sering tidak tercatat karena tidak ada mekanisme validasi otomatis.
• Genset Terdaftar Ganda: Tanpa sistem identifikasi unik (seperti nomor registrasi/nomor mesin), satu genset bisa tercatat berkali-kali oleh instansi berbeda atau pada periode pelaporan berbeda.
• Pelaporan Berulang: Laporan penggunaan bahan bakar atau jam operasi bisa tumpang tindih jika tidak ada sinkronisasi data.
• Keterbatasan Pelacakan dan Verifikasi, dimana data tidak terintegrasi: dan ketergantungan pada dokumen fisik: Surat izin, laporan tahunan, atau hasil pemantauan tersimpan terpisah, sehingga sulit dilacak saat dibutuhkan.

Ketidakakuratan data berdampak pada pelanggaran hukum yang tidak terdeteksi, misal : Genset >500 kW tanpa IUPTLS atau yang melanggar baku mutu emisi (Permen LHK 20/2017) bisa lolos dari pengawasan, selain itu data yang tidak akurat menghambat perencanaan energi nasional (misal: pemetaan daerah yang masih bergantung pada genset) serta pelapor atau pemilik genset bisa dikenai denda jika data yang disampaikan tidak valid (Pasal 53 UU 30/2009). Untuk mengatasi dampak tersebut diperlukan sistem digital yang mempermudah pendataan dan pemantauan serta validasi data..

2. Keterlambatan pelaporan

Keterlambatan pelaporan kepada instansi terkait, yaitu Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) adalah salah satu tantangan utama dalam pengelolaan data penggunaan genset untuk kepentingan sendiri adalah. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor struktural dan teknis, yang berdampak signifikan terhadap efektivitas pengawasan dan kepatuhan terhadap regulasi. Beberapa faktor yang menjadi penyebab keterlambatan dalam pelaporan adalah:

• Pelaku usaha tidak sadar kewajiban, terutama skala kecil (≤500 kW) dan  tidak mengetahui kewajiban pelaporan (PP 25/2021).
• Pelaku usaha atau pemilik genset harus mengisi formulir kertas, mengumpulkan dokumen pendukung (seperti bukti kepemilikan, spesifikasi teknis, dan laporan emisi), dan mengirimkannya secara langsung 
• Jika format laporan tidak dipahami, maka terjadi kesalahan dalam pengisian laporan dan menyebabkan pengembalian laporan sehingga memperpanjang waktu penyelesaian.
• Tanpa sistem notifikasi, pelapor mungkin lupa jadwal pelaporan bulanan/tahunan.
• Keterlambatan sering tidak langsung diberi sanksi, sehingga tidak ada urgensi untuk memperbaiki.

Dampak keterlambatan pelaporan adalah pelanggaran yang tidak terdeteksi, misal untuk genset ilegal  yang berkapasitas >500 kW tanpa IUPTLS bisa tetap beroperasi, data tidak real-time menyulitkan pemerintah dalam memetakan jumlah genset berizin dan tidak berizin serta dapat menghambat proses perizinan berikutnya (perpanjangan IUPTLS). Beberapa masalah ini dapat di atasi melalui sistem digitalisasi lewat web based reporting sederhana berupa link google form sehingga pemilik genset dapat mengunggah data langsung ke platform terpusat.

3. Kesulitan monitoring

Penggunaan genset untuk kepentingan sendiri diatur melalui berbagai regulasi, termasuk standar teknis, perizinan, dan ketentuan lingkungan. Yang menjadi kendala adalah pemerintah sering mengalami kesulitan dalam memantau kepatuhan pelaku usaha terhadap aturan-aturan ini. Beberapa faktor yang menjadi hambatan antara lain :

• Sistem pelaporan yang masih manual dimana data genset, seperti kapasitas dan  kepemilikan tersimpan dalam bentuk dokumen fisik yang tidak terpusat
• Jumlah Petugas yang Tidak Memadai: Tim verifikasi lapangan di Dinas ESDM  seringkali terbatas, sementara jumlah pengguna genset terus bertambah.
• Banyak pemilik genset ≤500 kW tidak tahu kewajiban pelaporan (PP 25/2021).
• Beberapa pelaku usaha sengaja melaporkan kapasitas lebih rendah untuk menghindari pemeriksaan

Lemahnya sistem monitoring ini berdampak pada rendahnya deteksi terhadap pelanggaran regulasi, Genset Ilegal  dengan kapastitas >500 kW tanpa IUPTLS dapat beroperasi tanpa izin karena tidak terdata dan meningkat kan risiko Kesehatan dan lingkungan. Beberapa masalah dalam monitoring ini dapat di atasi dengan pemanfaatan teknologi Real-Time Monitoring.

4. Risiko Hukum

Penggunaan genset di Indonesia diatur secara ketat melalui beberapa peraturan berikut:

• UU No. 30 Tahun 2009 tentang Ketenagalistrikan. Pasal 33: Setiap orang berhak menggunakan tenaga listrik untuk kepentingan sendiri, tetapi wajib memenuhi ketentuan perizinan dan standar teknis, Pasal 53: Ancaman sanksi pidana bagi yang menyelenggarakan usaha tenaga listrik tanpa izin (termasuk IUPTLS untuk genset >500 kVA).
• PP No. 25 Tahun 2021 tentang Penyelenggaraan Bidang Ketenagalistrikan pasal 57 ayat 1 poin b bahwa genset >500 kW wajib memiliki IUPTLS (Izin Usaha Penyediaan Tenaga Listrik untuk Kepentingan Sendiri).
• PP No. 25 Tahun 2021 tentang Penyelenggaraan Bidang Ketenagalistrikan pasal 57 ayat 1 poin c bahwa kewajiban melaporkan genset kepada setiap pengguna.
• Permen ESDM No. 13 Tahun 2019 tentang Penggunaan Genset. Mengatur standar teknis dan lingkungan yang harus dipenuhi, termasuk kewajiban uji emisi.
• Permen LHK No. 20 Tahun 2017 tentang Baku Mutu Emisi Pembangkit Listrik. Menetapkan batas emisi gas buang genset (CO, NOx, partikulat).

Berdasarkan beberapa regulasi yang berlaku di Indonesia, penggunaan genset (pembangkit listrik mandiri) diatur secara khusus untuk menjamin keselamatan, efisiensi energi, dan perlindungan lingkungan. Tabel berikut adalah jenis-jenis pelanggaran yang berkaitan dengan penggunaan genset, serta sanksi hukum yang mengikutinya.

Tabel 1.1

 Jenis-jenis pelanggaran yang berkaitan dengan penggunaan genset dan sanksi hukum

Beberapa masalah yang dihadapi dalam pengimplementasi regulasi terkait perizinan, pendataan, pemantauan dan kepatuhan pelaporan Penggunaan Pembangkit Listrik Untuk Kepentingan Sendiri (genset) adalah belum ada nya digitalisasi dalam sistem yang merubah pola lama yang masih dilakukan secara manual. Dalam mempercepat perbaikan dan peningkatan dalam hal inventarisasi data dan Tingkat kepatuhan maka dibuat lah sistem digital sederhana yaitu penggunaan Google Form yang nantinya akan di eksport dari Google Forms ke format Excel dalam bentuk spreadsheet. Dari hasil pendataan bisa dilakukan analisis data untuk mendapatkan informasi yang relevan terkait kinerja genset dan juga kepatuhan pelaporan. Berikut laman Google Form yang digunakan, dan terdapat 6 section yang masing-masing section terdiri dari beberapa pertanyaan upload yang nanti nya wajib diisi oleh pengguna/pemilik genset dan data pendukung yang harus di share dalam bentuk dokumen atau gambar:

Gambar 1.1

        Laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset)

Gambar 1.2

Section pertama Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset)

Section pertama laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset) terdiri dari 4 pertanyaan mengenai data identitas pemilik/pengguna genset yang terdiri dari nama Perusahaan, Alamat, kontak dan tanggal pengisian

Gambar 1.3

Section kedua Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS

Section kedua laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset) terdiri dari 8 pertanyaan mengenai identitas genset yang terdiri dari kapasitas, status genset, jumlah genset, merk dan tipe, jenis bahan bakar, tahun pembuatan, tanggal pemasangan dan nomor SK IUPLTS/Tanggal (*untuk kapasitas >500 kW) dan 1 data pendukung yang harus di upload berupa SK IUPLTS.

Gambar 1.4

Section ketiga Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS

Section ketiga laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset) terdiri dari 3 pertanyaan mengenai kondisi dan lokasi genset yang terdiri dari lokasi pemasangan, status kepemilikan, kondisi saat ini beserta kelengkapan fisik, dan 1 data pendukung yang harus di upload berupa dokumen sertifikat operator.

Gambar 1.5

Section keempat Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset)

Section keempat laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset) terdiri dari 2 data pendukung yang harus di upload berupa foto genset dan manual book yang dilengkapi dengan Geotagging.

Gambar 1.6

Section kelima Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset)

Section kelima laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset) mengenai kepatuhan pelaporan yang terdiri dari 3 pertanyaan dan 1 data pendukung yang harus di upload berupa dokumen/laporan berkala yang harus dilaporkan setiap tahun.

Gambar 1.7

Section keenam Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset)

Section keenam laman Google Form Inventarisasi Data dan Laporan IUPLTS (Genset) berupa konfirmasi akhir tentang kebenaran data dan informasi yang disampaikan oleh pemilik/pengguna genset. Dan ditahap akhirnya adalah data tersebut dapat dikirim.

Berdasarkan latar belakang di atas, Laporan rancangan aksi perubahan ini perlu disusun untuk memberikan inovasi terkait pemecahan permasalahan yang tepat. Pemahaman pemilik pembangkit Listrik mandiri (genset) dalam hal ini perusahaan terhadap kepatuhan akan perizinan dan pelaporan diharapkan dapat meningkat melalui digitalisasi inventarisasi dan pelaporan genset yang bertujuan memberikan kemudahan bagi perusahaan dan juga pemerintah dalam aspek perizinan dan pengawasan. Oleh karena itu, penyusun mengangkat judul “Digitalisasi Inventarisasi Data dan Laporan Penggunaan Pembangkit Listrik (Genset) Untuk Kepentingan Sendiri Dengan Google Forms.” Digitalisasi inventarisasi dan pelaporan genset adalah langkah strategis untuk menjembatani ruang antara UU 30/2009, PP 25/2021, Permen ESDM 13/2019, Permen LHK 20/2017 dan implementasi di lapangan. Dengan sistem terintegrasi, pemerintah dapat memastikan transparansi, kepatuhan hukum, dan perlindungan lingkungan secara lebih efektif.

2. Tujuan

Adapun tujuan dari Rancangan Aksi Perubahan ini adalah sebagai berikut :

1. Tujuan Jangka Panjang

Kurang lebih dalam waktu 1 sampai 2 tahun, Terbangunnya sistem pelaporan genset digital yang terintegrasi, berkelanjutan

2. Tujuan Jangka Menengah

Dalam waktu 6 (enam) bulan diharapkan dapat meningkatkan akurasi data dan kecepatan pelaporan sesuai PP 25/2021.

3. Tujuan Jangka Pendek

Dalam waktu 2 (dua) bulan diharapkan terbentuknya sistem pelaporan digital dasar berupa google form

rancangan digitalisasi akan disusun melalui koordinasi, sosialiasi dan penyusunan kepada stakeholder menggunakan media digital.

• Koordinasi dengan mentor
• Pembentukan tim efektif
• Rapat tim untuk Menyusun Google Form dan Standard Operating Procedure
• Koordinasi dengan stakeholder
• Sosialiasi ke pemilik genset (sampel 5-10 perusahaan)
• Uji coba penggunaan Google Form

1. Milestone Jangka Menengah 3-6 (tiga sampai enam) bulan:

• Mulai pengaplikasian digitalisasi sederhana berupa Link Google Form
• Sosialisasi penuh ke pemegang IUPTLS atau pun pengguna genset dengan kapastias < 500 kW
• Pembuatan dashboard monitoring
• Evaluasi

3. Manfaat  Aksi Perubahan

Aksi perubahan ini adalah untuk mentransformasi sistem manual menjadi digital dalam pengelolaan/inventarisasi data dan pelaporan Penggunaan Pembangkit Listrik (Genset) Untuk Kepentingan Sendiri, dengan manfaat sebagai berikut:

 a. Bagi Pemerintah

Meningkatkan efektivitas pengawasan/pemantauan, yaitu memudahkan pemantauan kepemilikan, kapasitas, dan kepatuhan genset secara real-time, pendeteksi pelanggaran, penegakan hukum lebih cepat,

b.  Bagi Pelaku Usaha/Pemilik Genset

Kemudahan administrasi dengan pelaporan online dan notifikasi otomatis, pengurangan risiko hukum dengan proses perizinan IUPTLS lebih cepat dengan dokumen digital dan efisiensi operasional dengan data genset bisa terkoneksi dengan ERP/internal audit.

c.  Bagi Masyarakat dan Lingkungan

Memberikan perlindungan Kesehatan dan akses data terbuka

d.  Bagi Sektor Ekonomi

Penghematan biaya bagi perusahaan karena terindar dari kerugian akibat denda/penghentian sementara penggunaan genset

4.  Ruang Lingkup Aksi Perubahan

Ruang lingkup aksi perubahan ini meliputi:

5.   Apa yang akan dilakukan untuk meningkatkan kepatuhan akan perizinan dan pelaporan Penggunaan Pembangkit Listrik (Genset) Untuk Kepentingan Sendiri.

Aksi perubahan yang akan dilakukan adalah Pengembangan dan penerapan Google Form sebagai alat digital untuk inventarisasi data genset (kapasitas, lokasi, pemilik, jenis bahan bakar) dan pelaporan berkala penggunaan genset (real-time atau periodik) serta terintegrasi dengan spreadsheet (Google Sheets) untuk analisis data terpusat.

6.   Mengapa Implementasi Google Form sebagai Tools Inventarisasi dan Pelaporan Penggunaan Pembangkit Listrik (Genset) Untuk Kepentingan Sendiri harus dilakukan sebagai aksi perubahan

Penerapan Google Form sebagai tools inventarisasi dan pelaporan penggunaan genset dilakukan dengan tujuan mengatasi inefisiensi pendataan secara manual (kertas, Excel offline, atau email yang tidak terorganisir), meningkatkan kepatuhan pelaporan pemilik genset melalui sistem yang mudah diakses, mempercepat proses validasi dan pemantauan oleh pemerintah daerah/Dinas ESDM dan Meminimalkan kesalahan data dan duplikasi entri.

7.   Siapa yang menjadi sasaran dalam aksi perubahan yang dilakukan

Subjek yang menjadi sasaran dalam penerapan Google Form sebagai tools inventarisasi dan pelaporan penggunaan genset aksi perubahan adalah Pemilik genset (perusahaan, industri, perorangan)

8. Dimana aksi perubahan akan dilaksanakan

Aksi Perubahan yang akan dilakukan oleh Project Leader dilaksanakan pada Seksi Listrik dan Pemanfaatan Energi Cabang Regional V Dinas ESDM Provinsi Sumatera Selatan

9.   Kapan Rancangan Aksi Perubahan ini dilakukan, Rancangan Aksi Perubahan ini akan dilaksanakan dalam 2 bulan.
10.  Bagaimana cara pelaksanaan Rencana Aksi Perubahan ini.

Pelaksanaan Rancangan Aksi Perubahan ini akan diawali dengan pelaporan kepada Mentor dan membentuk Tim Efektif, dan selanjutnya Tim Efektif melaksanakan Rancangan Aksi Perubahan bersama dengan Project Leader.

5. Profil Kinerja Layanan

Gambar II.1

Kantor Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan

Gambar II.2

Kantor Cabang Dinas Regional V

Gambar II.2

Kantor Cabang Dinas Regional V

Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral (DESDM) Provinsi Sumatera Selatan pertama kali dibentuk berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 11 Tahun 2000 yang selanjutnya diubah dengan Peraturan Daerah Nomor 1 Tahun 2011 tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Daerah Provinsi Sumatera Selatan dan disesuaikan dengan Peraturan Gubernur Nomor 5 Tahun 2012 tentang Uraian Tugas dan Fungsi Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Sumatera Selatan.

Berdasarkan Pasal 3 ayat (2) huruf d angka 25 Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Selatan Nomor 14 Tahun 2016 tentang Pembentukan dan Susunan Perangkat Daerah Provinsi Sumatera Selatan, nomenklatur Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Sumatera Selatan diganti menjadi Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan. Dimana dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan melibatkan pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN) sebanyak 99 (Sembilan Puluh Sembilan) orang. Kedudukan DESDM Provinsi Sumatera Selatan merupakan unsur pelaksana urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan Pemerintah   Provinsi di bidang energi dan sumber daya mineral yang dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Gubernur melalui Sekretaris Daerah. DESDM Provinsi Sumatera Selatan dalam melaksanakan tugas pokoknya ke seluruh wilayah Sumatera Selatan dibantu Cabang Dinas Regional yang berada di 7 (tujuh) Kabupaten/Kota di Sumatera Selatan dan UPTD Geologi dan Laboratorium.

Cabang Dinas Regional V  Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral merupakan bagian dari perangkat daerah provinsi Sumatera Selatan dan dipimpin oleh seorang Kepala Cabang Dinas yang berada di bawah  dan  bertanggung jawab  kepada  Kepala Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan. Berdasarkan  Tugas  Pokok  Dinas  Energi dan Sumber Daya Mineral  adalah  membantu  Gubernur Sumatera Selatan dalam penyelenggaraan pemerintah di bidang Energi dan Sumber Daya Mineral dengan Visi ”SUMATERA SELATAN MAJU UNTUK SEMUA”.

Dan melaksanakan misi “ Membangun Sumatera Selatan Berbasis Ekonomi Kerakyatan, yang didukung sektor pertanian, industri dan UMKM yang tangguh untuk mengatasi pengangguran dan kemiskinan baik di perkotaan maupun di perdesaan.

Cabang Dinas Regional V  Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral dibentuk melalui Peraturan Gubernur Sumatera Selatan Nomor  14 Tahun 2018 tentang Pembentukan, UraianTugas dan Fungsi Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan yang mendapat persetujuan  Menteri Dalam Negeri dengan Surat Nomor 061/8952/SJ tanggal 5 Desember 2017 hal Rekomendasi Pembentukan Cabang Dinas dan Unit PelaksanaTeknis Daerah di Lingkungan Pemerintah Provinsi Sumatera Selatan.

Tugas Kepala Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) Provinsi Sumatera Selatan ; “membantu Kepala Dinas melaksanakan sebagian urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan daerah provinsi di wilayah kerjanya.”.

6. Tugas, Fungsi dan Struktur  Organisasi

Berdasarkan Peraturan Gubernur Sumatera Selatan Nomor 79 Tahun 2016 tentang Uraian Tugas dan Fungsi Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan, DESDM Provinsi Sumatera Selatan memiliki susunan struktur organisasi dan tugas Pokok dan fungsi sebagai berikut :

1. Susunan Organisasi DESDM Provinsi Sumatera Selatan, terdiri dari :

1. Kepala Dinas.

1. Kelompok Jabatan Fungsional
2. Sekretariat, membawahi :

1. Subbagian Perencanaan, Evaluasi dan Pelaporan;
2. Subbagian Keuangan; dan
3. Subbagian Umum dan Kepegawaian.

3. Bidang Pengusahaan Mineral dan Batubara, membawahi:

1. Seksi Penataan Wilayah;
2. Seksi Pembinaan Pengusahaan; dan
3. Seksi Bimbingan Usaha.

4. Bidang Teknik dan Penerimaan Minerba, membawahi:

1. Seksi Teknik dan Lingkungan;
2. Seksi Produksi; dan
3. Seksi Penerimaan.

5. Bidang Energi, membawahi :

1. Seksi Energi Baru Terbarukan;
2. Seksi Konservasi Energi; dan
3. Seksi Minyak dan Gas Bumi.

6. Bidang Ketenagalistrikan, membawahi :

1. Seksi Pengembangan Ketenagalistrikan;
2. Seksi Pengusahaan Ketenagalistrikan; dan
3. Seksi Pengawasan Ketenagalistrikan.

7. Cabang Dinas Regional

1. Cabang Dinas Regional I, dengan wilayah  kerja Daerah Kota Palembang dan Daerah Kabupaten Banyuasin;
2. Cabang Dinas Regional II, dengan wilayah kerja Daerah Kabupaten Musi Banyuasin;
3. Cabang Dinas Regional  III   Kelas  A, dengan  wilayah kerja Daerah Kota  Lubuk  Linggau,  Daerah Kabupaten  Musi Rawas dan Daerah Kabupaten Musi Rawas Utara;
4. Cabang Dinas Regional  IV  Kelas  A,  dengan  wilayah kerja Daerah Kabupaten Lahat, Daerah Kabupaten  Empat Lawang dan Daerah Kota Pagaralam;
5. Cabang Dinas  Regional   V  Kelas  A,   dengan  wilayah kerja  Daerah Kabupaten  Muara   Enim,   Daerah Kabupaten  Penukal Abab  Lematang Ilir dan  Daerah Kota Prabumulih;
6. Cabang   Dinas Regional VI   Kelas  A,  dengan  wilayah kerja  Daerah Kabupaten  Ogan   Komering  Ulu,  Daerah Kabupaten Ogan  Komering Ulu Timur dan Daerah Kabupaten Ogan  Komering Ulu Selatan; dan
7. Caban Dinas Regional VII Kelas A, dengan wilayah kerja Daerah Kabupaten Ogan Komering Ilir dan Daerah Kabupaten Ogan Ilir. Cabang Dinas Regional VI Kelas A, dengan wilayah kerja Daerah Kabupaten Ogan Komering Ilir dan Daerah Kabupaten Ogan Ilir.

8. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) Geologi dan Laboratorium

Gambar II.3. Bagan Struktur Organisasi Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan

Adapun tugas dari sub bagian dan setiap seksi yang ada di Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) Provinsi Sumatera Selatan  sebagaimana  diatur  dalam  Peraturan Gubernur Sumatera Selatan Nomor  14 Tahun 2018 tentang Pembentukan, UraianTugas dan Fungsi Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan.

Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) Provinsi Sumatera Selatan  melaksanakan tugasnya, menyelenggarakan fungsi :

1. Penyelenggaraan koordinasi dan Pelaksanaan kebijakan dan program sesuai dengan lingkup bidang tugas dan wilayah kerjanya;
2. Penyelenggaraan koordinasi dan Pelaksanaan evaluasi dan pelaporan program dan kegiatan sesuai dengan lingkup bidang tugas dan wilayah kerjanya;
3. Penyelenggaraan koordinasi dan Pelaksanaan  sesuai dengan lingkup bidang tugas dan wilayah kerjanya;
4. Pelaksanaan evaluasi pelaksanaan kegiatan; dan
5. Penyelenggaraan Pelaksanaan fungsi lain yang diberikan oleh Kepala Dinas sesuai dengan tugas dan fungsinya.

Susunan  Organisasi  Cabang Dinas Regional V pada Dinas  Energi dan Sumber Daya Mineral  Provinsi Sumatera Selatan sebagaimana diatur dalam Nomor  14 Tahun 2018  tentang Pembentukan, Uraian Tugas dan Fungsi Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan  terdiri dari dari :

1. Kepala Cabang Dinas
2. Subbagian Tata Usaha.
3. Seksi Mineral dan Batubara.
4. Seksi Listrik dan Pemanfaatan Energi.
5. Kelompok Jabatan Fungsional.

Kepala Seksi Listrik dan Pemanfaatan Energi mempunyai tugas membantu Kepala Cabang Dinas melaksanakan sebagian urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan di wilayah kerjanya yaitu :

1. Melaksanakan Pemeriksaan lapangan/teknis dan penyiapan berita acara untuk bahan penerbitan Surat Keterangan Terdaftar (SKT) pembangkit tenaga listrik dengan kapasitas di atas 25 kW sampai dengan 200 kW;
2. Melaksanakan Pemeriksaan lapangan/teknis dan penyiapan berita acara untuk bahan penerbitan Izin Operasi (iO) pembangkit tenaga listrik dengan kapasitas di atas 200 kW;
3. Melaksanakan pengawasan kegiatan Uji Laik Operasi (ULO) instalasi jaringan dan pembangkit listrik yang dilakukan oleh lembaga sertifikasi teknik dalam rangka penerbitan Sertifikat Laik Operasi (SLO);
4. Menghimpun dan menginventarisasi laporan pengguna pembangkit tenaga listrik untuk kepentingan sendiri;
5. Melaksanakan pemantauan dan inventarisasi data kegiatan usaha ketenagalistrikan untuk kepentingan sendiri;
6. Melaksanakan pemantauan dan inventarisasi data rasio desa berlistrik dan rasio elektrifikasi listrik PLN dan non PLN dalam wilayah kerja;
7. Melaksanakan pemantauan dan inventarisasi data potensi energi terbarukan;
8. Menghimpun dan menyebarluaskan perkembangan dan teknologi pelaksanaan konservasi energi;
9. Melakukan koordinasi awal terhadap keadaan darurat di wilayah Cabang Dinas masing-masing yang terkait dengan kelistrikan, kegeologian, migas dan Energi Baru Terbarukan dan Konservasi Energi;
10. Memproses pertimbangan/rekomendasi teknis dalam rangka penerbitan perizinan air tanah setelah memiliki hasil uji dari laboratorium air;
11. Merencanakan program dan kegiatan;
12. Memberi petunjuk dan memberi tugas kepada pelaksana;
13. Melakukan penilaian sasraan kinerja pelaksana; dan
14. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh pimpinan.

Gambar. II.4

BAGAN SUSUNAN ORGANISASI CABANG DINAS REGIONAL V

Kantor Cabang Dinas Regional V Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan, terletak di Kabupaten Muara Enim, Sumatera Selatan, tepatnya di Jalan Pemuda No 1 Kelurahan Pasar 2, Kecamatan Muara Enim. Kabupaten Muara Enim, Sumatera Selatan.

1. Sumber Daya Manusia Perangkat Daerah yang dimiliki

Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur penting dalam organisasi, sebab manusialah yang menggerakkan seluruh sumber daya yang ada dalam suatu organisasi. Ketersediaan sumber daya manusia pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan saat ini berdasarkan status, pangkat/golongan, tingkat pendidikan, kedudukan dalam jabatan, pendidikan dan pelatihan baik struktural, fungsional dan teknis dapat digambarkan sebagai berikut :

a. Menurut Status :

Pegawai Negeri Sipil pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral  Provinsi Sumatera Selatan berjumlah 99 orang sedangkan Selain itu terdapat juga pegawai honor/ tidak tetap sebanyak 26 orang dan Tenaga Kerja Perangkat Daerah (TKPD) sebanyak 11 orang.

1. Menurut Pangkat/Golongan :

Tabel II.1. ASN DESDM Berdasarkan Pangkat/Golongan

Gambar II.5.

Pembagian Pegawai Berdasarkan Golongan Ruang Kepangkatan

2. Menurut Tingkat Pendidikan

Tabel II.2. ASN DESDM Berdasarkan Tingkat Pendidikan

3).  Menurut Kedudukan Dalam Jabatan

Tabel II.3. ASN DESDM Berdasarkan Kedudukan dalam Jabatan

3.   Sumber  daya        aparatur di  Cabang Dinas Regional V Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral  Provinsi Sumatera Selatan tercatat sampai dengan bulan April 2025 berjumlah 5 orang yang kesemuanya merupakan Pegawai Negeri Sipil. Adapun sumberdaya manusia sebagai potensi/kekuatan yang dimiliki oleh Cabang Dinas Regional V Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral dapat dilihat di bawah ini:

Tabel II.4. Jumlah Pegawai Cabang Dinas Regional V

Dinas Energi dan SumberDaya Mineral Provinsi Sumatera Selatan

7. Analisa Masalah Kinerja Pelayanan

1. Identifikasi Masalah Kinerja Pelayanan

        Sesuai dengan Tugas dan Fungsi Kepala Seksi Listrik dan Pemanfaatan Energi pada Cabang Dinas Regional V Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral yang mempunyai tugas pokok menginventarisasi data dan laporan pengguna listrik untuk kepentingan sendiri.

Namun, dalam pelaksanaan tugas tersebut, terdapat beberapa isu dan permasalahan yang harus dihadapi. Isu-isu ini perlu diidentifikasi dan diimplementasikan solusinya. Dengan tujuan akhirnya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas administrasi serta memastikan bahwa semua proses berjalan dengan lancar dan sesuai dengan standar yang ditetapkan.

-    Belum tersosialisasi penerapan peraturan di bidang ketenagalistrikan;

-    Sebagian dari tugas dan fungsi yang belum diperbaharui sesuai

dengan aturan yang berlaku.

• Pendataan perizinan dan mekanisme pelaporan tidak efisien. Hal ini disebabkan Pendataan perizinan dan mekanisme pelaporan masih dilakukan secara konvensional dengan sistem pengiriman surat dari dinas ESDM ke perusahaan dan untuk pelapooran masih dilakukan secara manual. Perusahaan/pemilik genset wajib melaporkan penggunaan genset secara berkala, tetapi laporan sering dikirim via email/offline atau dengan menyerahkan laporan secara langsung dan format laporan yang digunakan masih beragam.
• Pengawasan/pemantauan yang belum efisien. Pengawas harus mendatangi lokasi satu per satu untuk memverifikasi kepatuhan terkait laporan dan kelengkapan genset yang dilakukan dengan menggunakan formulir kertas.

1. Penetapan Masalah yang dipilih

Dari keempat masalah sebagaimana dimaksud di atas, Project Leader melakukan identifikasi isu masalah dengan menggunakan teknik APKL yaitu:

1. A (Aktual)        :        sedang hangat dibicarakan di kalangan masyarakat;
2. P (Problematik)        :        menyimpang dari harapan, standar, ketentuan yang menimbulkan kegelisahan;
3. K (Kekhalayakan)        :        secara langsung menyangkut orang banyak/ pelanggan dan bukan hanya untuk kepentingan tertentu saja;
4. L (Layak)        :        logis, pantas, realistis dan dapat dibahas sesuai dengan THWT (Tugas, Hak, Wewenang dan Tanggung Jawab).

Tabel 2.2

Identifikasi Masalah dengan Metode APKL

Keterangan penilaian :        

1         =         kurang bermasalah

2         =         agak bermasalah

3         =         bermasalah

4         =         cukup bermasalah

5         =         sangat bermasalah

Dari tabel identifikasi masalah diatas diperoleh ranking tertinggi, yaitu Pendataan perizinan dan mekanisme pelaporan tidak efisien. Dampak masalah tersebut akan memberikan dampak negatif dan berpengaruh pada kurangnya  efesiensi dalam administrasi, keakuratan data dan lemahnya pengawasan/pemantauan pada penggunaan genset.

2. Penyebab Masalah

Dalam mengatasi masalah ini, perlu dilakukan berbagai upaya dengan meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi, dan penyediaan sarana dan prasarana yang memadai. Atas dasar pemilihan prioritas tersebut di atas, maka isu “Pendataan perizinan dan mekanisme pelaporan tidak efisien”. menjadi isu prioritas yang harus segera diselesaikan dengan tepat melalui penggunaan Google Form sebagai Tools Inventarisasi dan Pelaporan.

Selanjutnya, dari isu prioritas yang telah didapatkan hasil perankingan dengan menggunakan metode AKPL akan dicari penyebab permasalahan dengan mengunakan Diagram Fishbone sebagaimana gambar di bawah ini :

Gambar 2.1

Diagram Fisbone

Diagram fishbone diatas dapat menjelaskan beberapa penyebab dari Pendataan perizinan dan mekanisme pelaporan tidak efisien, antara lain :

1. Manusia        :        Faktor-faktor yang terkait dengan manusia, seperti Perangkat daerah menghadapi keterbatasan sumber daya yang berkompeten dan pengalaman dalam mengelola data dan dokumen.
2. Mesin        :        Faktor-faktor yang terkait dengan mesin atau peralatan, seperti kurangnya sarana dan prasarana dibidang dalam invetarisasi data dan pelaporan dan belum memiliki platform digital.
3. Metode        :        Faktor-faktor yang terkait dengan metode atau proses kerja, yang masih menggunakan cara manual dan belum memiliki standar kerja baku.
4. Bahan        :        Faktor-faktor yang terkait dengan bahan, seperti database yang belum dimiliki dan masih menggunakan kertas kerja manual.

BAB II  

 DESKRIPSI PROSES KEPEMIMPINAN

1. Membangun Integritas

Integritas merupakan suatu bagian dari pandangan yang bisa dipercayai dan sikap jujur seseorang dalam menjelaskan “kepercayaan” pada konteks berorganisasi. Integritas juga bagian dari inti utama dalam etika, tetapi sebenarnya integritas tidak selalu menyangkut perihal otonomi setiap individu dan kebersamaan seseorang, tetapi lebih menyangkut loyalitas, kerjasama, dapat dipercaya serta keserasian. Integritas adalah sebuah konstruk psikologis yang dinamis, melekat pada setiap kehidupan manusia.

Sebagai pengawas dalam kepemimpinan pelayanan publik, Reformer memainkan peran krusial dalam mewujudkan integritas dan inovasi yang berkualitas. Tugas pemimpin melibatkan penerapan dan pemeliharaan standar tinggi dalam pelayanan publik yang tidak hanya cepat dan cerdas, tetapi juga berakar pada nilai-nilai dasar integritas.

1. Kejujuran

Sebagai pemimpin memastikan bahwa semua proses dan interaksi dalam pelayanan publik dilakukan dengan keterbukaan penuh. Dalam setiap kebijakan dan keputusan yang diambil, menerapkan transparansi untuk mencegah penyimpangan dan memastikan informasi yang diberikan kepada publik adalah akurat dan dapat dipercaya. memimpin dengan memberi contoh, menunjukkan kejujuran dalam setiap komunikasi dan tindakan.

2. Peduli

Sebagai selalu mendengarkan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Mendorong tim untuk memahami dan merespons dengan empati setiap keluhan atau saran yang diterima. Dengan inovasi layanan yang cepat dan cerdas, memastikan bahwa setiap interaksi memperhatikan kesejahteraan dan kepuasan publik.

3. Mandiri

Dalam memimpin, menunjukkan kemampuan untuk membuat keputusan yang tepat secara mandiri, berdasarkan prinsip dan data yang valid, juga memotivasi tim untuk mengembangkan inisiatif sendiri, mendukung mereka dalam membuat keputusan yang sesuai dengan standar pelayanan yang tinggi.

4. Disiplin

Menegakkan standar dan prosedur yang jelas untuk memastikan bahwa semua aspek pelayanan publik dijalankan dengan konsisten. Disiplin ini mencakup pengawasan ketat terhadap kinerja dan penerapan sistem evaluasi yang teratur untuk memastikan bahwa pelayanan tetap efektif dan efisien.

5. Tanggung Jawab

Mengemban tanggung jawab penuh atas hasil dari layanan publik yang diberikan, menetapkan sistem akuntabilitas yang ketat, memastikan bahwa setiap anggota tim memahami peran dan tanggung jawab mereka. Jika ada kekurangan dalam pelayanan, cepat tanggap untuk melakukan perbaikan dan menyusun rencana aksi.

6. Kerja Keras

Memimpin dengan memberikan contoh kerja keras dan dedikasi. Menginspirasi tim untuk terus berusaha keras dalam setiap tugas, mengejar efisiensi dan kualitas tinggi dalam setiap aspek pelayanan. Komitmen terhadap kerja keras tercermin dalam keberhasilan inovasi yang implementasikan.

7. Sederhana

Menyederhanakan proses pelayanan untuk menghilangkan birokrasi yang tidak perlu dan membuat layanan lebih mudah diakses oleh masyarakat. Pendekatan yang sederhana membantu mengurangi kesulitan dan mempercepat proses pelayanan, menjadikan layanan lebih responsif dan efisien.

8. Berani

Dalam menghadapi tantangan dan perubahan, menunjukkan keberanian untuk mengambil langkah-langkah inovatif. tidak ragu untuk mencoba metode baru dan beradaptasi dengan perubahan kebutuhan masyarakat, meskipun itu berarti harus menghadapi risiko.

9. Adil

Memastikan bahwa setiap individu mendapatkan layanan yang setara dan adil tanpa adanya diskriminasi. Menetapkan kebijakan yang mendukung kesetaraan dan keadilan dalam pelayanan publik, dan melakukan penilaian objektif terhadap setiap kasus atau masalah yang muncul dengan menerapkan nilai-nilai integritas ini dalam setiap aspek kepemimpinan, maka tidak hanya memastikan bahwa pelayanan publik yang diberikan adalah cepat dan cerdas, tetapi juga berkualitas tinggi dan sesuai dengan standar integritas yang tinggi. Ini membantu membangun kepercayaan publik dan menciptakan lingkungan pelayanan yang efektif dan berdampak positif.

Digitalisasi dan Inventarisasi Data Laporan Pengguna Pembangkit Tenaga Listrik (Genset)  yang dilakukan sesuai rencana, tahapan, dan jadwal kegiatan secara konsisten. Pelaksanaan aksi perubahan sesuai komitmen bersama menjadi sangat penting dalam membangun integritas organisasi. Berikut peran bagi seorang pemimpin dalam membangun integritas ditempat kerja, yaitu:

1. Memiliki etika kepemimpinan

Bagaimana menjadi pimpinan yang beretika dan profesional serta konsisten sesuai dengan harapan organisasi. Berikut ciri-ciri etika kepemimpinan :

1. Bermartabat dan penuh hormat

Pemimpin yang beretika menghormati karyanya, mendengarkan mereka, menghargai pendapat mereka, mengakui kontribusi. Setiap orang, dan memperlakukan bawahan sebagai partner penting dalam proses pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan bersama.

2. Melayani Orang Lain

Pemimpin etis tidak menggunakan bawahannya sebagai “Kendaraan” untuk mewujudkan ambisi pribadinya. Pemimpin meletakkan kepentingan setiap anggota diatas kepentingannya, kemudian berusaha menyelaraskannya dengan tujuan organisasi.

3. Berkeadilan

Adil merupakanbagian dari atika kepemimpinan yang penting. Pemimpin yang etis adalah mereka yang dapat berlaku adil dan menerapkan Kesetaraan dan kesempatan yang sama bagi semua anggotanya. Perlakuan adil dan tidak diskriminatif akan mendorong kepuasan pengikut serta menciptakan lingkungan yag mendukung bagi semua orang untuk mengembangkan diri.

4. Jujur

        Kejujuran adalah standar moral paling tinggi yang berlaku di seluruh dunia. Hampir sebagian besar masalah dalam hubungan interpersonal bersumber pada ketidakjujuran. Namun pemimpin etis punya integritas tinggi dapat dipercaya dan menginspirasi pengikutnya untuk bersikap sama.

5. Membangun Komunitas

        Pemimpin yang etis berfikir pada penguatan tim dan organisasi, dan berusaha untuk menumbuhkan kebersamaan berdasarkan nilai-nilai yang diterima seluruh anggota. Prinsipnya tidak ada individu yang lebih penting dari sebuah tim.

6. Menggunakan nilai sebagai landasan keputusan

        Pemimpin beretika mengambil keptusan dengan mempertimbangkan moral dan nilau-nilai organisasi tidak berorientasi pada keuntungan sesaat. Meski sebuah pilihan tempak menjanjikan, namun jika melanggar kode etik organisasi, maka tidak akan pernah menjadi sebuah keputusan.

7. Menjadi Teladan

        Pemimpin beretika tidak berada dibelakang, berbicara untuk memerintah pengikutnya. Mereka selalu di depan memberikan contoh perilaku yang etis dan berbasis nilai. Seseorang pemimpin tidak bias berharap pengikutnya jujur jika tidak memulai sikap transparan pada dirinya.

2. Manajemen pengawasan yang aktif

Manajemen dan pengawasan aktif dapat berupa bagaimana pemimpin menjadi seseorang yang efektif dan efisien dengan keberhasilannya mengelola lingkungan kerjanya, Adapun langkah yang dapat ditempuh antara lain:

8. Gunakan alat manajemen yang tersedia

Memanfaatkan sumber daya yang tersedia untuk mengelola bawahan, memantau kinerja tim, membangun keterpaduan kelompok dan mengatur arah strategis timnya, Beberapa sumber daya ini dapat berupa SOP di tempat kerja, panduan etika, penilaian kinerja dan pengembangan profesional sehari-hari.

9. Mengenal bawahannya

Menaruh minat pada bawahannya dan secara aktif terlibat dalam pengelolaan pekerjaan mereka, dan bagaimana mereka melakukannya. Mengetahui bawahan adalah tentang menunjukan rasa hormat dan memberikan dukungan di tempat kerja. Seseorang pemimpin mungkin juga ingin mempertimbangkan jika bawahannya. memiliki keterampilan atau pengalaman yang bisa menguntungkan timnya.

10. Berbagi data prestasi kerja dan keluhan dapat membantu mengidentifikasi potensi masalah kinerja dan integritas di tempat kerja, Data-data yang dihasilkan bagian sumber daya manusia dapat digunakan untuk menmantau trand di area-area yang ada, dan untuk membantu mengidentifikasi potensi kesalahan atau isu-isu manajemen di area-area tersebut.
11. Memeriksa Pengaduan

Data pengaduan dapat memberikan indikator yang berguna bagi kinerja dan kekhawatiran integritas. Jumlah dan jenis keluhan terhadap bawahan akan membantu pemimpin mengidentifikasi potensi masalah.

12. Mengidentifikasi Potensi Masalah

Pemimpin memantau potensi masalah bawahannya, dan bertindak atas kekhawatiran yang diidentifikasi sejak awal. Isu yang terkait dengan potensi masalah bawahan tidak hanya berdampak pada kinerja bawahan, tetapi juga dapat berdampak pada integritas kerja.

13. Membantu Perkembangan Pembelajaran yang Berkelanjutan Pemimpin harus menumbuhkan lingkungan belajar terus menerus. Menggunakan proses manajemen kinerja untuk membantu mengidentifikasi peluang dalam mengembangkan bawahan.
14. Selalu Siap

Pemimpin selalu tersedia untuk bawahannya. Membangun saluran komunikasi terbuka dan teratur dengan bawahan untuk membantu menumbuhkan dan membangun kepercayaan. Menciptakan peluang pertemuan formal dan informal untuk membahas kinerja, masalah perilaku, etika atau lainnya. Pengelolaan Budaya Pelayanan (Pemanfaatan Teknologi Informasi).

2. Pengelolaan Budaya Pelayanan (Teknologi Informasi)

Budaya kerja merupakan tradisi kerja atau juga dipahami sebagai suatu falsafah yang didasari pada pandangan hidup nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong, dibudayakan dalam suatu kelompok yang tercermin pada sikap dan perilaku, cita- cita, pendapat, pandangan dan tindakan yang terwujud sebagai bekerja. Budaya terkait dengan kebiasaan, sedangkan kerja adalah aktivitas atau perilaku bekerja. Dengan kata lain budaya kerja adalah kebiasaan yang dikerjakan baik oleh individu mupun kelompok dalam organisasi. Budaya kerja sangat sulit diubah, bahkan hanya sekedar untuk disesuaikan, lantaran sudah mengakar dalam organisasi yang mengatur perilaku setiap orang. Hal ini dikarenakan budaya kerja tidak hanya sebatas kebiasaan tetapi dipandang sebagai suatu palsafah atau nilai-nilai pedoman yang telah diterima dan dianggap benar oleh sebagian besar orang dalam organisasi. Padahal seiring waktu dan perubahan lingkungan, hakekatnya budaya kerja bukanlah harga mati, melainkan harus dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi.

Dalam pengelolaan budaya kerja yang lebih adaptif, sebagai pemimpin, kemampuan pengelolaan budaya kerja yang adaptif merupakan hal yang sangat penting dikarenakan organisasi tidak akan mampu berdiri sendiri dalam mewujudkan tujuan tanpa dukungan dan partisipasi semua pihak terkait. Kesulitan dalam mewujudkan budaya kerja adaptif merupakan suatu tantangan cukup besar terlebih pada era digital saat ini, dimana masih banyak para pemangku kepentingan yang berada pada zona nyaman, dengan pola dan mekanisme manual konvensional. Padahal perkembangan kemajuan teknologi informasi yang begitu masih tidak akan memberi ruang bagi metode lama yang makin ketinggalan zaman.

Sebagaimana yang diuraikan diatas, Pelayanan kepada masyarakat terkait inventarisasi data laporan pengguna pembangkit tenaga listrk (genset) melalui Sarana Informasi dan Konsultasi dituntut untuk lebih optimal dalam memberikan pelayanan dan revitalisasi birokrasi dilingkungan pemerintahan daerah yang mengarah kepada efesiensi dan efektivitas pelayanan publik dengan memanfaatkan Teknologi Informasi melalui pemanfaatan digitalisasi dan pengembangan Platform sosial media. Oleh karena itu, dengan adanya digitalisasi dan inventarisasi data dan laporan pengguna pembangkit tenaga listrik (genset) diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan publik akan mengubah budaya kerja melalui sistem kerja lebih optimal dan efektif.

Gambar 5. Alur Digitalisasi dan Inventarisasi data dan laporan

3. Pengelolaan Tim

Sebagai seorang pemimpin yang bertanggung jawab mengelola tim, membangun kepercayaan, dan memastikan efektivitas kerja, tentunya perlu beberapa strategi penting untuk menciptakan lingkungan kerja yang produktif dan harmonis. Berikut adalah pendekatan yang reformer lakukan :

1.   Mengelola Tim

Mengelola tim yang efektif memerlukan pendekatan yang berimbang antara otoritas dan partisipasi. Mulai dengan memahami kekuatan, kelemahan, dan potensi setiap anggota tim. Dengan cara ini, kita dapat menempatkan mereka dalam peran yang paling sesuai dengan kemampuan mereka. Selain itu, secara rutin mengadakan pertemuan tim untuk menyelaraskan tujuan, membahas kemajuan, dan menyelesaikan masalah. Memberikan bimbingan dan dukungan berkelanjutan membantu tim merasa diperhatikan dan termotivasi.

2. Membangun Kepercayaan dan Loyalitas

Untuk membangun kepercayaan dan loyalitas, kita harus menunjukkan integritas dan konsistensi dalam tindakan. Kepemimpinan yang transparan, jujur, dan adil adalah kunci. Melibatkan anggota tim dalam proses pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka, mendengarkan umpan balik mereka, dan menghargai kontribusi mereka. Menghormati hak dan privasi individu serta memberikan kesempatan untuk pengembangan profesional juga memperkuat rasa loyalitas dan kepercayaan.

3. Membagi Tugas

Pembagian tugas harus didasarkan pada keterampilan dan minat individu. melakukan analisis tentang apa yang perlu dicapai dan membagi tugas dengan memperhatikan keahlian dan preferensi anggota tim. Menyediakan deskripsi tugas yang jelas dan spesifik serta menetapkan tujuan dan tenggat waktu yang realistis membantu mencegah kebingungan dan memastikan bahwa semua orang memahami tanggung jawab mereka. Memberikan otonomi dalam menyelesaikan tugas juga dapat meningkatkan rasa kepemilikan dan tanggung jawab.

4. Komunikasi Efektif

Komunikasi yang efektif adalah fondasi untuk keberhasilan tim. Memfasilitasi komunikasi terbuka dengan mengadakan pertemuan rutin dan menggunakan alat komunikasi yang sesuai seperti email, aplikasi chat, atau media sosial yang lain. Menyediakan umpan balik yang konstruktif dan mendengarkan secara aktif adalah aspek penting dari komunikasi efektif. Memastikan bahwa informasi penting disampaikan secara jelas dan tepat waktu untuk menghindari kesalahpahaman.

5. Reward dan Punishment

Menerapkan sistem reward dan punishment dengan adil dan konsisten membantu menjaga motivasi dan kinerja tim. Reward dapat berupa pujian, bonus, atau pengakuan formal atas pencapaian dan kontribusi yang luar biasa. Sebaliknya, punishment atau tindakan korektif diperlukan untuk menangani pelanggaran atau kinerja yang buruk. Penting untuk mendekati punishment dengan cara yang konstruktif dan adil, memberikan kesempatan untuk perbaikan dan menjelaskan alasan di balik keputusan tersebut.

6. Mengembangkan Budaya Kerja Positif

Pengembangan budaya kerja positif juga mengedepankan kolaborasi, saling menghormati dan dukungan tim. Memfasilitasi kegiatan team-building dan mendorong kerjasama di luar pekerjaan rutin dapat memperkuat hubungan antar anggota tim dan menciptakan suasana kerja yang menyenangkan.

7. Evaluasi dan Penyesuaian

Secara rutin mengevaluasi dinamika tim, efektivitas strategi manajerial, dan kepuasan anggota tim adalah bagian penting dari pengelolaan yang baik. Menggunakan hasil evaluasi ini untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan, baik dalam hal pembagian tugas, strategi komunikasi, atau sistem reward dan punishment.

Pengelolaan tim dalam aksi perubahan adalah proses strategis yang melibatkan koordinasi, komunikasi, dan kepemimpinan untuk mencapai tujuan perubahan yang diinginkan. Dalam menghadapi dinamika perubahan, kepemimpinan yang adaptif menjadi kunci utama dalam mengelola tim secara efektif. Setiap anggota tim memiliki peran yang krusial, di mana kolaborasi dan komunikasi yang jelas menjadi fondasi utama keberhasilan.

Langkah awal dalam pengelolaan tim adalah menetapkan visi perubahan yang jelas dan menginspirasi. Pemimpin harus mampu menyampaikan tujuan dengan cara yang memotivasi agar seluruh anggota tim merasa memiliki tanggung jawab terhadap perubahan tersebut. Dengan komunikasi yang transparan, setiap anggota tim memahami alasan di balik perubahan dan bagaimana kontribusi mereka berpengaruh. Pembagian peran yang sesuai dengan kompetensi masing-masing anggota tim akan memastikan eksekusi yang efektif. Delegasi tugas secara bijak membantu meningkatkan produktivitas dan meminimalkan konflik internal. Selain itu, evaluasi berkala diperlukan untuk mengidentifikasi hambatan serta menemukan solusi agar tetap berada di jalur yang benar.

Dokumentasi Deskripsi Proses Kepemimpinan

BAB III  

DESKRIPSI HASIL KEPEMIMPINAN

1. Capaian dan Perbaikan Kinerja Pelayanan

Capaian Kinerja pelayanan dalam pelaksanaan aksi perubahan adalah ukuran atau indikator atas seberapa efektif, efisien, dan responsif sebuah layanan publik. Setelah dilakukan intervensi atau inovasi melalui aksi perubahan maka dilaksanakan kegiatan berdasarkan tahapan pelaksanaan (milestone)  aksi perubahan Digitalisasi Inventarisasi Data dan Laporan Pengguna Pembangkit Tenaga Listrik (genset) untuk kepentingan sendiri dengan google forms. Tahapan Jangka Pendek kegiatan Aksi perubahan yang dilaksanakan sebagai berikut :

1. Melapor dan Konsultasi dengan Mentor

Tahapan kegiatan (milestone) jangka pendek pada Aksi Perubahan yang pertama di mulai dengan membangun kesepahaman dengan stekholder internal yaitu dengan Kepala Cabang Dinas Regional V, sekaligus sebagai mentor pada Minggu kedua bulan Mei tahun 2025 pada tanggal 09 Mei 2025. Pada pertemuan ini dilaksanakan konsultasi dan koordinasi kepada Kepala Cabang Dinas Regional V sebagai mentor dan stekholder internal tentang aksi perubahan dan koordinasi terkait pelaksanaan kegiatan Aksi Perubahan Digitalisasi Inventarisasi Data dan Laporan Pengguna Pembangkit Tenaga Listrik (genset) untuk kepentingan sendiri dengan google forms di Cabang Dinas Regional V Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan, serta membahas strategi dan langkah-langkah implementasi aksi perubahan agar dapat dilakukan keberlanjutan perubahan dan mengintegrasikannya dalam budaya kerja. Pada kesempatan ini pula Project Leader meminta dukungan kepada mentor agar Inovasi yang akan dilaksanakan berjalan dengan lancar.

Gambar 3. Konsultasi dengan Mentor

2. Pembentukan tim Efektif Aksi Perubahan

Tahapan kedua dilaksanakan pembentukan tim efektif aksi perubahan yang disepakati bahwa Tim terdiri dari Kepala Cabang Dinas Regional V sebagai mentor, Kepala Seksi Listrik dan Pemanfaatan Energi sebagai Ketua (Project Leader) dan Tim Administrasi.. Tujuan Pembentukan tim efektif dalam aksi perubahan adalah untuk memastikan komunikasi yang jelas, kolaborasi yang optimal, serta pengambilan keputusan yang terarah. Pelaksanaan aksi perubahan bukanlah proses yang dapat dijalankan secara individual, melainkan memerlukan kolaborasi lintas fungsi, keterlibatan pemangku kepentingan, dan koordinasi yang baik. Oleh karena itu, pembentukan tim yang efektif menjadi faktor kunci keberhasilan aksi perubahan Digitalisasi Inventarisasi Data dan Laporan Pengguna Pembangkit Tenaga Listrik (genset) menggunakan google forms. Penunjukkan Tim Efektif aksi perubahan Peningkatan di sahkan dengan Surat keputusan dengan Nomor : 800/76/DESDM/RV-3/2025.

Gambar 4. SK Tim Efektif Aksi Perubahan

3. Rapat Bersama Tim efektif Aksi Perubahan

Tahapan kegiatan yang ketiga pada Minggu ke II bulan Mei tahun 2025 tanggal 14 Mei 2025 melaksanakan Rapat tim efektif aksi perubahan. Selaras dengan efektivitas kepemimpinan dalam pelayanan perlunya dibentuk Tim efektif untuk lancarnya Aksi Perubahan agar pelayanan pada pelaku usaha dalam pelaporan pengguna genset lebih optimal.  Rapat Tim Efektif Aksi Perubahan membahas tentang pembagian Tugas dan wewenang masing-masing Tim. Koordinasi dan sinkronisasi tugas dengan mengatur pembagian tugas, menjadwalkan aktivitas serta menyinkronkan pekerjaan antar anggota tim. Dengan adanya rapat tim efektif ini diharapkan dapat meningkatkan kolaborasi dan komitmen dalam membangun rasa kebersamaan, memperkuat rasa kerjasama dan meningkatkan rasa tanggung jawab antar anggota tim.

Gambar 5. Rapat Tim Efektif Aksi Perubahan

4. Koordinasi dengan Stakeholder

Tahapan kegiatan ke empat koordinasi dengan Stakeholder aksi perubahan dilaksanakan pada minggu ke tiga bulan Mei tahun 2025. Koordinasi dengan stakeholder merupakan komponen krusial dalam pelaksanaan aksi perubahan karena keberhasilan program sangat bergantung pada dukungan, partisipasi, dan sinergi antar pihak yang terlibat. Stakeholder dapat berasal dari internal organisasi maupun pihak eksternal yang terdampak atau berperan dalam pelaksanaan aksi perubahan. Koordinasi dengan stakeholder bukan sekadar formalitas, tetapi merupakan langkah strategis untuk memastikan bahwa aksi perubahan berjalan dengan dukungan menyeluruh, responsif terhadap kebutuhan, dan memiliki daya dorong yang kuat untuk keberlanjutan.

Dalam konteks aksi perubahan, koordinasi dilakukan dengan tujuan membangun pemahaman bersama melalui koordinasi yang intensif, seluruh stakeholder diberikan pemahaman menyeluruh mengenai latar belakang, tujuan, dan manfaat dari aksi perubahan yang akan dilaksanakan. Hal ini penting agar tidak terjadi resistensi dan semua pihak memiliki visi yang sejalan. Koordinasi membantu dalam menetapkan siapa melakukan apa, serta bagaimana bentuk kontribusi dari masing-masing stakeholder, baik dalam bentuk dukungan kebijakan, teknis, maupun sumber daya. Meningkatkan komitmen dan dukungan dengan melibatkan stakeholder sejak awal akan menciptakan rasa keterkaitan yang akan berujung pada meningkatnya komitmen dan kemauan untuk terlibat aktif dalam pelaksanaan aksi perubahan.

Gambar 6. Koordinasi dengan Stakeholder

5. Menyiapkan bahan untuk  Digitalisasi dan Inventarisasi Data Laporan  Pengguna Pembangkit tenaga listrik (genset)

Tahapan kegiatan ke lima persiapan bahan untuk aksi perubahan dilaksanakan pada minggu ke tiga bulan Mei tahun 2025.

Gambar 7. Persiapan pembuatan isi pada google forms

6. Pelaksanaan Sosialisasi Digitalisasi dan Inventarisasi

Tahapan kegiatan ke enam sosialisasi untuk aksi perubahan dilaksanakan pada minggu ke empat bulan Mei sampai minggu ke dua bulan juni 2025 dengan datang ke pelaku usaha dan melalui media digital (instagram dan youtube)

.Gambar 8. Sosialisasi Digitalisasi dan Inventarisasi Data dan Laporan

7. Pelaksanaan Kegiatan

Tahapan kegiatan ke tujuh Digitalisasi dan Inventarisasi Data dan Laporan untuk aksi perubahan dilaksanakan pada minggu ke satu sampai minggu ke empat Juni tahun 2025.

Gambar 9. Google Forms

8. Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi Kegiatan

Tahapan kegiatan ke delapan pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Kegiatan aksi perubahan dilaksanakan pada minggu ke empat bulan Juni tahun 2025.

Gambar 10. Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi

2. Manfaat Aksi Perubahan

1. Bagi Organisasi

        Bagi Cabang Dinas Regional V Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan Peningkatan reputasi yang baik dalam rangka meningkatkan citra organisasi/instansi dengan menunjukkan perhatian terhadap masyarakat

1. Bagi Stakeholders

1. Memenuhi persyaratan kepatuhan akan kewajiban pelaporan
2. Meningkatkan kesadaran masyarakat/pelaku usaha akan pentingnya pelaporan
3. Membantu mengurangi kendala/permasalahan yang ada pada pelaku usaha
4. Meningkatkan pengetahuan informasi seputar perizinan pembangkit tenaga

listrik (genset)

3. Implementasi Pengembangan Kompetensi dalam Aksi Perubahan

Implementasi Pengembangan Kompetensi adalah proses nyata dalam menerapkan berbagai strategi, program dan kegiatan untuk meningkatkan kemampuan, keterampilan, pengetahuan dan sikap seseorang atau kelompok atau kelompok dalam menjalankan tugas atau pekerjaan. Kompetensi adalah kemampuan yang dimiliki seseorang untuk menyelesaikan pekerjaan dan tanggung jawabnya. Kompetensi tidak melulu tentang hard skil, tetapi mancakup soft skils, pengetahuan, cara berpikir, hingga kemauan untuk berkembang. Kompetensi juga secara spesifik digambarkan sebagai sesuatu yang bukan hanya dimiliki semata, tapi juga bisa dikembangkan.

Sementara kompetensi yang diperlukan dapat bervariasi tergantung pada peran tertentu (faktor-faktor seperti lingkungan kerja, dan atau siapa yang melakukan pekerjaan mempengaruhi persyaratan tersebut), para ahli setuju bahwa kompetensi kepemimpinan yang paling penting meliputi etika yang kuat, memberdayakan diri sendiri dan orang lain, keterbukaan terhadap ide-ide baru, kehandalan dalam memberi pengaruh, serta berkomunikasi dengan efektif. Kompetensi kepemimpinan adalah keterampilan dan perilaku kepemimpinan yang berkontribusi pada kinerja yang unggul. Dengan menggunakan pendekatan berbasis kompetensi untuk kepemimpinan, organisasi dapat mengidentifikasi dan mengembangkan generasi pemimpin mereka dengan lebih baik. Implementasi Aksi Perubahan bertujuan, menerapkan dan menguji kapasitas kepemimpinan peserta diklat dalam mengeksekusi rancangan aksi perubahan dalam jangka pendek selama 60 Hari.

Dalam implementasi pengembangan kompetensi pada aksi perubahan ini, penulis berusaha untuk menjalankan jenis kompetensi kepemimpinan diantaranya adalah :

1. Kompetensi Teknis

Kompetensi Teknis adalah kemampuan pengetahuan dan keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan tertentu secara efektif dan efesien. Kompetensi ini berkaitan langsung selaras dengan tusi jabatan. Dalam pelaksanaan aksi perubahan kompentsi teknis yang dilakukan adalah pengembangan inovasi, penguasaan dan pemanfaatan teknologi informasi.

2. Kompetensi Manajerial

Kompetensi Manajerial adalah kemampuan yang dimiliki seseorang untuk mengelola, mengarahkan dan memimpin orang lain serta sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien. Dalam aksi kompetensi manajerial yang dilakukan dengan memimpin dan memotivasi tim, menilai situasi dan memilih solusi terbaik dengan berpikir strategis dan visioner, mengukur hasil kerja dan melakukan perbaikan jika diperlukan dengan memimpin dan mengelola perubahan, manajemen kinerja serta melaksanakan pelayanan prima yang berorientasi pada kepuasan masyrakat.

3. Kompetensi Sosial

Kompetensi Sosial adalah kemampuan seseorang untuk berinteraksi secara efektif dengan orang lain dalam berbagai situasi sosial, baik dalam lingkungan kerja maupun kehidupan sehari-hari. Kemampuan ini mencakup keterampilan dalam membangun hubungan berkomunikasi, bekerjasama, memahami perasaan orang lain serta menyelesaikan konflik secara membina, membangun dan memperbaiki konflik. Dalam aksi perubahan kompetensi social dilakukan dengan menyampaikan ide-ide dengan jelas dan mendengarkan dengan baik masukan-masukan atau saran yang disampaikan. Mampu memahami dan merasakan kondisi atau perasaan orang lain serta menyelesaikan perbedaan masalah tanpa menimbulkan konflik baru.

4. Kompetensi Personal

Kompetensi Personal adalah kemampuan atau kualitas individu yang berkaitan dengan sikap, kepribadian yang mempengaruhi cara seseorang bekerja dan berperilaku.  Dalam aksi perubahan menyelsaikan tugas aksi perubahan sesuai waktu dan standar yang ditetapkan, konsisten menjalankan tahapan aksi sesuai jadwal, menghadiri rapat tim efektif dan memenuhi komitmen, integritas dalam menjaga transparansi dan kejujuran dalam pelaporan hasil aksi perubahan, tetap semangat melaksanakan perubahan dengan menyampaikan ide perubahan kepada pimpinan dan stakeholder serta selalu menjaga semangat tim agar setap kompak dalam situasi sulit. Kompetensi personal ini sangat berperan dalam keberhasilan perubahan karena seringkali dalam pelaksanaan perubahan memerlukan keteguhan sikap, keteladanan dan konsistensi.

Pencapaian Kompetensi Melalui Jalur Pelatihan Kepemimpinan Membentuk Pelatihan Kepemimpinan Pengawas yang terfokus kepada Kepemimpinan Kinerja pelayanan publik. Pelatihan kepemimpinan bagi pengawas memiliki dampak yang sangat signifikan dalam meningkatkan manajerial dan efektivitas pengawasan di lingkungan kerja. Secara komprehensif pelatihan kepemimpinan pengawas tidak hanya memperkuat peran sebagai pemimpin, tetapi juga berkontribusi terhadap pencapaian kinerja secara optimalmdan berkelanjutan. Peran Pengawas terhadap Tim Efektif yang terlibat sebagai tim efektif dapat berperan sebagai fasilitator untuk mengimplementasikan output inovasi di seluruh unit kerja sesuai dengan target jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang proyek perubahan ini.

Aksi Perubahan dalam Pelatihan Kepemimpinan Pengawas bertujuan untuk menunjukkan Kompetensi Kepemimpinan Peserta mengelola perubahan dalam bentuk inovasi yang bertujuan meningkatkan kualitas kinerja pelayanan publik. Peserta diharapkan mampu mengaktualisasikan aksi perubahan kinerja pelayanan publik dan melaksanakan setiap tahapan aksi perubahan dengan baik, sehingga terbentuk karakter sebagai pemimpin agen perubahan pengendali kegiatan pelayanan publik pada jabatan pengawas.

        Dalam rangka mendukung keberhasilan implementasi aksi perubahan “Digitalisasi Inventarisasi Data dan Laporan Pengguna Pembangkit Tenaga Listrik (genset) menggunakan google forms, diperlukan penguatan kompetensi diri sebagai penggerak utama perubahan. Rencana strategis pengembangan kompetensi yang terarah dan komprehensif dapat memberdayakan individu dan tim untuk mencapai tujuan Aksi Perubahan dengan efektif.

Tabel 3.  Pengembangan Kompetensi dalam aksi perubahan

BAB IV  

KEBERLANJUTAN AKSI PERUBAHAN

Keberlanjutan (sustainability) merupakan aspek penting dalam setiap aksi perubahan, agar inovasi dan perbaikan yang telah dilaksanakan tidak hanya bersifat sementara, tetapi mampu memberikan dampak jangka panjang bagi peningkatan kualitas pelayanan dan kinerja organisasi. Dalam pelaksanaan aksi perubahan ini, strategi keberlanjutan telah dirancang dan diupayakan melalui berbagai pendekatan, antara lain:

1. Integrasi ke dalam Sistem informasi dan Prosedur Kerja
   Inovasi yang dihasilkan dari aksi perubahan telah diupayakan untuk masuk dalam standar operasional prosedur (SOP) unit kerja, sehingga menjadi bagian dari rutinitas dan budaya kerja organisasi, bukan hanya bersifat proyek temporer.
2. Dukungan Kebijakan dengan pimpinan dan stakeholder terkait telah menghasilkan dukungan berupa kebijakan internal, komitmen anggaran, serta penetapan tanggung jawab unit yang akan melanjutkan dan mengawal implementasi program ke depan.
3. Penunjukan Tim atau Penanggung Jawab Lanjutan
   Sebagai bentuk jaminan operasional, telah dibentuk tim pelaksana/pengelola yang akan bertanggung jawab dalam pemantauan, evaluasi, dan pengembangan lebih lanjut terhadap program inovasi yang telah dijalankan.
4. Pemanfaatan Teknologi Informasi dalam aksi perubahan dengan
   Penggunaan sistem digitalisasi tidak hanya mempermudah pelaksanaan, tetapi juga memungkinkan monitoring kinerja secara berkelanjutan serta adaptasi berdasarkan kebutuhan yang berkembang.
5. Evaluasi dan monitoring yang dilakukan dalam penggunaan
   mekanisme evaluasi dan pelaporan disiapkan untuk menilai efektivitas serta membuka ruang bagi pengguna layanan dan stakeholder lain dalam memberikan masukan sebagai dasar perbaikan berkelanjutan.
6. Keberhasilan Pengembangan dalam pelaksanaan penerapan Pojok serasan ini diharapkan dapat direplikasi oleh unit atau daerah lain yang memiliki karakteristik serupa, dengan melakukan adaptasi sesuai kebutuhan lokal.

Dengan strategi keberlanjutan yang disusun secara sistematis, aksi perubahan ini tidak berhenti pada tahap implementasi awal, tetapi akan terus dijalankan, dikembangkan, dan menjadi bagian dari transformasi organisasi menuju pelayanan publik yang lebih efektif, efisien, dan responsif.

BAB V  

 KETERKAITAN DENGAN MATA PELATIHAN PILIHAN

Pelaksanaan aksi perubahan dengan fokus pada digitalisasi dan inventarisasi laporan dan data pengguna pembangkit tenaga listrik sangat relevan dan didukung oleh berbagai mata pelatihan pilihan yang diambil selama pelatihan kepemimpinan. Beberapa mata pelatihan tersebut memberikan kerangka berpikir, keterampilan teknis, serta pendekatan strategis yang secara langsung mendukung implementasi dan keberhasilan aksi perubahan. Adapun keterkaitan pemanfaatan mata pelatihan dalam mendukung aksi perubahan adalah sebagai berikut:

1. Menguasai Seni Berkomunikasi dalam Hubungan Kerja (ASN berpijar)

alam dinamika birokrasi modern, komunikasi bukan sekadar pertukaran informasi, tetapi menjadi fondasi utama dalam membangun kolaborasi, kepercayaan, dan efektivitas kerja. Pelatihan "Menguasai Seni Berkomunikasi dalam Hubungan Kerja (ASN Berpijar)" dirancang untuk memperkuat kapasitas komunikasi para Aparatur Sipil Negara (ASN) agar mampu menyampaikan ide secara efektif, mendengarkan secara aktif, serta menjalin hubungan kerja yang harmonis dan produktif di lingkungan organisasi.

Pelatihan ini mengusung semangat "BERPIJAR" singkatan dari Berdaya, Profesional, Inklusif, Jujur, Adaptif, dan Responsif sebagai karakter ASN unggul yang siap menghadapi tantangan era transformasi digital dan budaya kerja kolaboratif.

Melalui pendekatan interaktif, peserta akan dibekali dengan:

• Pemahaman dasar dan lanjutan mengenai komunikasi interpersonal dan organisasi;
• Teknik membangun komunikasi asertif dan empatik dalam lingkungan kerja;
• Strategi mengelola konflik dan memperkuat kerja tim melalui komunikasi yang efektif;
• Simulasi kasus nyata serta praktik langsung dalam menghadapi tantangan komunikasi di birokrasi.

Pelatihan ini diharapkan menjadi titik pijar bagi para ASN untuk lebih percaya diri dalam berkomunikasi, lebih peka terhadap dinamika tim, serta mampu menjadi agen perubahan yang menyampaikan pesan secara bijak dan membangun.

Dengan menguasai seni berkomunikasi, ASN tidak hanya bekerja tetapi menggerakkan perubahan.

Pelatihan "Menguasai Seni Berkomunikasi dalam Hubungan Kerja (ASN Berpijar)" ini hadir sebagai bagian integral dari upaya mendukung keberhasilan aksi perubahan tersebut. Dengan membekali ASN dengan keterampilan komunikasi interpersonal, presentasi, negosiasi, serta penanganan konflik, pelatihan ini mendorong terciptanya hubungan kerja yang sinergis antar-unit serta hubungan layanan yang humanis kepada pelaku usaha dan masyarakat.

Dalam konteks sistem informasi dan konsultasi perizinan, kemampuan menyampaikan informasi yang akurat dan mudah dipahami, merespons pertanyaan secara cepat dan tepat, serta membangun dialog yang solutif menjadi elemen penting dalam meningkatkan kualitas layanan. Melalui pelatihan ini, ASN diharapkan mampu menjadi komunikator yang cakap, fasilitator yang bijak, dan pelayan publik yang berpijar: Berdaya, Profesional, Inklusif, Jujur, Adaptif, dan Responsif.

Dengan komunikasi yang kuat, sistem informasi menjadi lebih hidup, konsultasi perizinan menjadi lebih efektif, dan pelayanan publik menjadi lebih bermakna.

2. Mengaktifkan transfromasi Digital pada sektor Pemerintahan (ASN Berpijar)

Transformasi digital bukan lagi sekadar pilihan, tetapi menjadi kebutuhan mendesak dalam meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan akuntabilitas layanan publik. Pemerintahan dituntut untuk bergerak cepat, adaptif terhadap teknologi, dan mampu menghadirkan solusi digital yang relevan bagi masyarakat. Untuk itu, pelatihan “Mengaktifkan Transformasi Digital pada Sektor Pemerintahan (ASN Berpijar)” diselenggarakan sebagai wujud komitmen untuk menciptakan ASN yang tanggap terhadap perkembangan zaman dan berdaya dalam ekosistem digital.

Pelatihan ini dirancang untuk:

• Membekali ASN dengan pemahaman mendasar mengenai konsep dan strategi transformasi digital di sektor publik;
• Meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi peluang digitalisasi proses layanan pemerintahan;
• Mendorong penerapan teknologi informasi dalam mendukung kerja birokrasi yang transparan, cepat, dan responsif;
• Menanamkan nilai-nilai ASN BERPIJAR (Berdaya, Profesional, Inklusif, Jujur, Adaptif, dan Responsif) sebagai landasan karakter dalam menghadapi perubahan.

Dengan pendekatan praktis, diskusi studi kasus, dan pemanfaatan teknologi terkini, pelatihan ini tidak hanya mendorong pemahaman digital secara teknis, tetapi juga membentuk pola pikir transformatif dalam budaya kerja birokrasi.

Melalui pelatihan ini, diharapkan ASN mampu menjadi motor penggerak perubahan digital di instansi masing-masing, menjembatani antara sistem, data, dan pelayanan publik yang terintegrasi serta berorientasi pada kepuasan masyarakat.

Transformasi digital akan berhasil jika dimulai dari transformasi cara berpikir dan cara bekerja. Saatnya ASN Berpijar menjadi terang, menjadi penggerak, dan menjadi pelayan publik yang relevan di era digital.

Pelatihan “Mengaktifkan Transformasi Digital pada Sektor Pemerintahan (ASN Berpijar)” memiliki keterkaitan strategis dan langsung dengan aksi perubahan di bidang inventarisasi data dan laporan genset, khususnya dalam upaya meningkatkan kualitas layanan publik yang berbasis digital, cepat, transparan, dan terintegrasi.

Dalam konteks inventarisasi data dan laporan, transformasi digital menjadi katalis utama untuk menyederhanakan proses birokrasi, mempercepat alur layanan, serta menyediakan informasi perizinan yang akurat dan mudah diakses oleh pelaku usaha. Aksi perubahan seperti penguatan sistem informasi perizinan dan layanan konsultasi usaha menuntut ASN untuk tidak hanya memahami alur regulasi, tetapi juga mampu mengelola dan memanfaatkan teknologi digital secara optimal.

Melalui pelatihan ini, ASN dibekali dengan:

• Pemahaman tentang digitalisasi proses perizinan, mulai dari tahapan permohonan hingga penerbitan izin;
• Keterampilan dalam mengoperasikan dan mengembangkan sistem informasi berbasis digital yang mendukung transparansi dan efisiensi layanan;
• Mindset transformasional, di mana ASN didorong untuk menjadi agen perubahan yang proaktif dalam menginisiasi inovasi pelayanan publik.

Transformasi digital dalam layanan perizinan bukan hanya soal teknologi, tetapi soal bagaimana ASN mengubah cara kerja dan cara melayani. Dengan semangat BERPIJAR (Berdaya, Profesional, Inklusif, Jujur, Adaptif, dan Responsif), ASN diharapkan mampu mendukung terciptanya iklim usaha yang kondusif melalui layanan perizinan yang modern dan berorientasi pada kepuasan pengguna.

Dengan demikian, pelatihan ini menjadi bagian penting dalam memastikan keberhasilan implementasi aksi perubahan, sekaligus memperkuat peran ASN sebagai pelayan publik yang siap menghadapi tantangan era digital.

3. Membina Kerjasama Tim (ASN Berpijar)

Di tengah kompleksitas tugas pemerintahan dan pelayanan publik, keberhasilan organisasi tidak hanya ditentukan oleh kemampuan individu, tetapi juga oleh kekuatan kerja sama tim. Kolaborasi yang solid, komunikasi yang terbuka, dan rasa saling percaya antaranggota tim menjadi fondasi penting dalam menciptakan birokrasi yang lincah, adaptif, dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat.

Pelatihan “Membina Kerja Sama Tim (ASN Berpijar)” hadir untuk menumbuhkan semangat kebersamaan dan memperkuat kapasitas Aparatur Sipil Negara (ASN) dalam membangun sinergi kerja yang produktif, harmonis, dan berorientasi pada hasil.

Dalam pelatihan ini, peserta akan mendapatkan:

• Pemahaman tentang dinamika tim dan peran individu dalam mencapai tujuan bersama;
• Strategi membangun komunikasi yang efektif dan menyelesaikan konflik secara konstruktif;
• Teknik kerja kolaboratif lintas fungsi dan unit kerja;
• Praktik membangun kepercayaan dan budaya kerja inklusif di lingkungan birokrasi.

Pelatihan ini juga membumikan nilai-nilai ASN BERPIJAR  Berdaya, Profesional, Inklusif, Jujur, Adaptif, dan Responsif sebagai prinsip dasar dalam membentuk tim yang kuat dan berdaya saing.

Melalui pelatihan ini, ASN diharapkan mampu:

• Meninggalkan pola kerja silo atau individu;
• Mengembangkan empati dan keterbukaan dalam interaksi profesional;
• Mengutamakan sinergi dan gotong royong dalam mencapai kinerja organisasi yang optimal.

Kerja sama tim bukan sekadar bekerja bersama, tetapi menciptakan energi kolektif untuk menghadirkan pelayanan publik yang lebih baik. Dengan semangat Berpijar, ASN menjadi terang bagi instansi dan masyarakat membangun kekuatan melalui kebersamaan.

elatihan “Membina Kerja Sama Tim (ASN Berpijar)” memiliki hubungan yang erat dan strategis dengan aksi perubahan, khususnya dalam konteks meningkatkan efektivitas koordinasi antarunit dan menciptakan pelayanan perizinan yang cepat, terintegrasi, dan responsif terhadap kebutuhan pelaku usaha.

Proses Digitalisasi dan Inventarisasi Data tidak berdiri sendiri  ia melibatkan berbagai pihak, mulai dari analis teknis, hingga pengambil keputusan di lintas unit. Tanpa kerja sama tim yang solid, proses ini rawan terjadi miskomunikasi, keterlambatan, hingga ketidakterpaduan layanan. Oleh karena itu, penguatan kerja tim menjadi prasyarat penting dalam mendukung suksesnya transformasi sistem perizinan yang lebih efisien dan berorientasi pada pengguna layanan.

Melalui pelatihan ini, ASN dibekali dengan:

• Keterampilan kolaborasi lintas fungsi untuk memperlancar koordinasi dalam proses verifikasi, evaluasi, dan penerbitan izin;
• Pemahaman tentang pentingnya peran setiap anggota tim dalam ekosistem pelayanan perizinan;
• Strategi membangun budaya kerja yang terbuka, saling mendukung, dan berorientasi pada hasil bersama;
• Kemampuan menyelesaikan konflik dan membangun komunikasi yang konstruktif, terutama dalam menghadapi tekanan layanan publik yang dinamis.

Dengan semangat BERPIJAR (Berdaya, Profesional, Inklusif, Jujur, Adaptif, dan Responsif), pelatihan ini memperkuat karakter ASN dalam bekerja secara sinergis dan kolaboratif, sehingga aksi perubahan dapat berjalan dengan lancar dan menghasilkan layanan publik yang berkualitas tinggi.

Kerja sama tim yang kuat akan mempercepat proses, meminimalkan kesalahan, dan meningkatkan kepuasan pelaku usaha menjadikan ASN bukan hanya pelaksana tugas, tetapi penggerak pelayanan publik yang profesional dan berdampak nyata.

BAB VI

DISEMINASI DAN PUBLIKASI AKSI PERUBAHAN

A. Penerapan Strategi Komunikasi

Penerapan strategi komunikasi dalam aksi perubahan sangat krusial untuk memastikan keberhasilan proses perubahan tersebut. Perubahan kebijakan atau sistem perizinan sering kali menimbulkan resistensi jika tidak dikomunikasikan dengan baik. Cara Membangun Komunikasi dengan Stakeholder dan Masyarakat dalam Aksi Perubahan Digitalisasi Inventarisasi Data dan Laporan Pengguna Pembangkit Tenaga Listrik (Genset) Untuk Kepentingan Sendiri dengan google forms.

1. Identifikasi Stakeholder

Identifikasi stakeholder bukan sekadar langkah awal, tetapi pondasi utama yang memengaruhi semua aspek diseminasi dan publikasi. Tanpa pemetaan yang akurat, strategi komunikasi bisa gagal mencapai tujuannya, bahkan memperburuk penerimaan terhadap perubahan sistem. Dalam strategi komunikasi adalah mengenali siapa saja yang terdampak oleh perubahan sistem digital, seperti:

1. Stakeholders internal, terdiri dari :

1. Kepala Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Prov. SumSel
2. Kepala Bidang Ketenagalistrikan
3. Kepala Cabang Dinas Regional V
4. Kasi, Kasubag dan staf Cabang Dinas Regional V

2. Stakeholders Eksternal, terdiri dari :

1. PLN
2. Masyarakat/pelaku usaha

Dengan memahami karakteristik dan kepentingan masing-masing, komunikasi bisa disesuaikan secara efektif. Identifikasi stakeholder memiliki pengaruh besar dan strategis terhadap keberhasilan diseminasi dan publikasi dalam aksi perubahan. Tanpa pemetaan yang tepat terhadap siapa saja yang terdampak atau terlibat, strategi komunikasi berisiko tidak tepat sasaran dan kurang efektif.

2. Penetapan Tujuan Komunikasi

Penetapan tujuan komunikasi merupakan langkah kunci dalam menyusun strategi komunikasi yang terarah dan terukur. Tujuan ini menjadi landasan utama dalam menentukan bentuk, isi, dan metode diseminasi serta publikasi yang dilakukan selama aksi perubahan.

Tujuan komunikasi harus jelas, antara lain:

• Meningkatkan pemahaman terkait pentingnya aksi perubahan
• Membangun dukungan dan mengurangi pertentangan dan kesalahfahaman
• Menyediakan informasi teknis mengenai sistem baru
• Mendorong partisipasi aktif dari individu, pihak atau kelompok yang terkait dalam aksi perubahan

3. Penyusunan Pesan Komunikasi

Penyusunan pesan komunikasi adalah proses merancang isi pesan yang akan disampaikan kepada publik dan stakeholder terkait perubahan kebijakan. Dalam konteks aksi perubahan pesan komunikasi harus:

• Jelas dan mudah dipahami
• Relevan dengan kebutuhan audiens
• Menekankan urgensi dan manfaat perubahan
• Menggunakan bahasa yang sesuai dengan karakteristik target audiens

4. Pemilihan Kanal Komunikasi

Pesan yang telah disusun dengan mempertimbangkan target audiens dapat dikemas ke dalam berbagai format komunikasi dan disesuaikan dengan kanalnya. Berbagai media digunakan :

• Digital: Website resmi dan media sosial
• Tatap muka: sosialisasi dan diskusi
• Media massa: Artikel opini (Instagram), podcast (youtube)
• Internal: Pelatihan atau workshop

5. Implementasi Strategi Komunikasi

Implementasi strategi komunikasi adalah tahapan pelaksanaan dari seluruh rencana komunikasi yang telah disusun sebelumnya. Dalam aksi perubahan  ini mencakup pengorganisasian untuk memastikan bahwa pesan perubahan disampaikan secara efektif, luas, dan diterima oleh seluruh stakeholder. Kegiatan komunikasi dilakukan secara bertahap:

• Sebelum Penerapan : Pelibatan pemangku kepentingan
• Saat Penerapan : Sosialisasi intensif, simulasi, dan pelatihan
• Setelah Penerapan : Monitoring tanggapan, evaluasi keluhan, dan penyesuaian strategi

6. Monitoring dan Evaluasi Komunikasi

Monitoring dan evaluasi komunikasi berfungsi untuk mengukur sejauh mana diseminasi dan publikasi berhasil menyampaikan pesan perubahan kepada stakeholder serta membantu dalam pengambilan keputusan perbaikan ke depan dengan mengukur :

• Tingkat pemahaman stakeholder
• Perubahan sikap dan perilaku
• Jumlah laporan yang diterima
• Feedback publik melalui survei atau media sosial

Monitoring dan evaluasi komunikasi adalah komponen vital untuk memastikan bahwa diseminasi dan publikasi benar-benar efektif dalam mendukung perubahan sistem pelaporan. Tanpa Monev, strategi komunikasi berisiko tidak diketahui dampaknya, dan perbaikannya menjadi tidak terarah.

B. Keberhasilan mendapat dukungan adopsi/replikasi Aksi Perubahan

Keberhasilan sebuah aksi perubahan, khususnya dalam reformasi inventarisasi data dan laporan, tidak hanya diukur dari implementasi internal, tetapi juga dari dukungan eksternal berupa adopsi dan replikasi oleh stakeholder. Dukungan Formal dukungan seperti terbitnya surat pernyataan edaran dukungan dari dinas terkait. Artinya Stakeholder menilai aksi ini selaras dengan kepentingan institusional mereka. Dukungan adopsi dan replikasi stakeholder adalah indikator keberhasilan tertinggi dalam aksi perubahan. Hal ini membuktikan bahwa inovasi yang dilakukan bukan hanya solutif secara lokal, tetapi juga inspiratif dan aplikatif secara luas, serta dapat mendukung terjadinya reformasi perizinan yang berkelanjutan. Hal ini menunjukkan bahwa perubahan tersebut dianggap bernilai, relevan, dan layak diterapkan secara lebih luas di luar unit pelaksana awal. Untuk jangka panjang sangat mungkin akan diterapkan secara global pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan.

        Keberhasilan komunikasi strategis memegang peran kunci dalam tercapainya dukungan, adopsi, dan replikasi dari stakeholder terhadap Aksi Perubahan. Komunikasi yang dirancang secara tepat, dilaksanakan secara efektif, dan dievaluasi secara berkala mampu menciptakan pemahaman bersama, membangun kepercayaan, serta menumbuhkan komitmen lintas pemangku kepentingan.

1. Komunikasi Meningkatkan Pemahaman Stakeholder

        Melalui diseminasi informasi yang jelas dan terstruktur, stakeholder dapat memahami urgensi dan manfaat dari perubahan sistem pelaporan. Pesan yang disampaikan melalui media sosialisasi, presentasi interaktif, dan materi publikasi mampu menjembatani perbedaan pemahaman antar wilayah dan sektor. Stakeholder merasa yakin dan bersedia mengadopsi pendekatan baru karena memahami keunggulan dan mekanisme kerja sistem tersebut.

2. Komunikasi Membentuk Persepsi Positif

Publikasi yang dilakukan secara konsisten, dengan narasi yang menyentuh aspek keberhasilan, kemudahan, dan efisiensi, turut membentuk citra positif terhadap perubahan yang sedang dijalankan. Stakeholder memiliki persepsi bahwa aksi perubahan ini kredibel, berhasil, dan layak untuk direplikasi.

3. Komunikasi Mendorong Keterlibatan dan Kolaborasi

Komunikasi dua arah melalui forum diskusi, pelatihan, dan media sosial membuka ruang dialog, sehingga stakeholder merasa dilibatkan dalam proses perubahan, bukan hanya sebagai penerima kebijakan. Meningkatkan rasa kepemilikan (ownership) dan kemauan untuk menerapkan perubahan di lingkungan masing-masing.

4. Konsistensi dan Kejelasan Pesan Meningkatkan Kepercayaan

Komunikasi yang konsisten, tidak berubah-ubah, dan berbasis data menumbuhkan kepercayaan stakeholder terhadap proses perubahan. Stakeholder bersedia mengalokasikan sumber daya untuk mereplikasi sistem karena percaya pada keberhasilannya.

5. Monitoring dan Evaluasi Komunikasi Memperkuat Proses Replikasi

Hasil evaluasi komunikasi memberikan masukan berharga tentang strategi komunikasi yang paling efektif dan area yang perlu ditingkatkan. Aksi perubahan dapat terus disesuaikan dan ditingkatkan lagi.

Gambar Identifikasi stakeholder

Catatan :      1. Promoters         =   Tinggi Pengaruh, Tingi Kepentingan

        2. Latens                       =   Tinggi Pengaruh, Rendah  Kepentingan

        3. Defenders                 =   Rendah Pengaruh, Tinggi  Kepentingan

        4. Apathetic           =   Rendah Pengaruh, Rendah Kepentingan

BAB VII

PENGEMBANGAN POTENSI DIRI

A.  Pemetaan Sikap Perilaku Kepemimpinan dan Strategi Pengembangan diri

Pengembangan potensi diri bertujuan agar peserta Pelatihan Kepemimpian Pengawas mengenali sikap perilaku kepemimpinan yang dimiliki dan kebutuhan pengembangan potensi diri serta peserta mampu mengelola diri sendiri untuk selalu mengembangkan potensi yang dimiliki.  Proses awal telah dilakukan project leader yakni menyusun formulir assessment pemetaan sikap perilaku  kepemimpinan secara mandiri meliputi aspek integritas, kerjasama dan pengelolaan perubahan. Selanjutnya mentor melakukan penilaian sikap perilaku project leader dan dilanjutkan dengan komunikasi peserta dan mentor untuk penilaian sikap perilaku.  

Hasil Pemetaan antara Mentor dan Peserta yang disepakati adalah meningkatkan komponen “Mengelola Perubahan” yang terdiri dari :

1. Orientasi Pelayanan; Mendiskripsikan Kemampuan untuk memberikan layanan kepada pemangku layanan sebagai bagian dari proses bisnis organisasi yang berkualitas secara konsisten serta memberikan nilai lebih dari layanan yang diberikan dalam rangka membangun citra dan kredibilitas organisasi
2. Adaptabilitas; Mendeskripsikan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perkembangan atau perubahan yang terjadi di lingkungan tugas baik pada tataran strategis (makro) maupun cakupan spesifik tugas (mikro)
3. Pengembangan Diri dan Orang Lain; Mendeskripsikan sensitivitas terhadap peluang serta keinginan dalam hal pengembangan kompetensi baik untuk diri sendiri maupun orang lain yang diikuti dengan upaya pengembangan yang terencana serta terjamin kemanfaatannya.
4. Orientasi pada Hasil; Mendeskripsikan konsistensi dalam menetapkan target kinerja pada standar-standar kualitas yang telah ditetapkan, disertai dengan upaya untuk mencari peluang perbaikan serta melakukan perbaikan terhadap cara kerja untuk meningkatkan kualitas hasil kerja.
5. Inisiatif ; Mendeskripsikan upaya yang diperlihatkan dalam rangka merespon kondisi, perubahan kebijakan, tuntutan kebutuhan baik internal maupun eksternal organisasi serta peluang perbaikan yang disertai dengan keberanian mengambil tindakan secara aktif untuk mencapai kondisi yang diharapkan.

Sebagai seorang pejabat fungsional maupun struktural di lingkungan Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan, kemampuan kepemimpinan, manajerial, serta kompetensi teknis sangat diperlukan dalam mendukung keberhasilan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi, khususnya dalam peningkatan pelayanan publik kepada masyarakat/pelaku usaha pengguna pembangkit tenaga listrik (genset).

Melalui pelaksanaan aksi perubahan ini, dilakukan identifikasi terhadap potensi diri yang dimiliki, untuk terus dikembangkan sejalan dengan kebutuhan organisasi dan tuntutan pelayanan publik yang semakin dinamis.

Pada pelaksanaan aksi perubahan ini pengenalan diri sendiri dapat dilakukan melalui mengenal individual dan feedback orang lain dalam hal ini mentor aksi perubahan pelatihan kepemimpinan pengawas. Lebih lanjut Teknik mengenal diri sendiri adalah sebagai berikut :

1. Secara individual : Penilaian sendiri
2. Penilaian diri melalui orang lain (feed back) : mentor

Hasil pemetaan sikap perilaku kepemimpinan dapat digunakan untuk :

• Mengembangkan rencana pengembangan diri

Mengidentifikasi area-area yang perlu ditingkatkan dan Menyusun strategi untuk mengembangkannya

• Meningkatkan kesadaran diri

Membantu individu untuk lebih memahami kekuatan dan kelemahannya sebagai pemimpin

• Meningkatkan efektivitas kepemimpinan

Membantu individu untuk menjadi pemimpin yang lebih efektif dengan meningkatkan keterampilan dan pengetahuannya

Leader telah masuk kualifikasi Baik, namun masih terdapat beberapa sub komponen potensi diri yang harus dikembangkan. Komponen dan sub komponen tersebut meliputi Komponen Kerjasama (Sub Komponen Kerjasama Komunikasi) dan Komponen Mengelola Perubahan (Sub Komponen Adaptabilitas dan Inisiatif).

B. Proses dan Progres/Hasil

Potensi peserta berdasarkan penilaian yang telah dibuat oleh Mentor terkait rencana pengembangan potensi diri, berikut kegiatan yang telah dilakukan selama implementasi aksi perubahan :

Tabel 7.1. Pengembangan Kompetensi Diri

BAB VIII

 PENUTUP

A.Kesimpulan

        Aksi perubahan ini merupakan upaya inovatif yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik di bidang ketenagalistrikan. Melalui digitalisasi inventarisasi data dan laporan pengguna pembangkit tenaga listrik (genset), dihadirkan sebuah layanan konsultasi dan informasi yang terintegrasi, bersifat edukatif, serta mudah diakses masyarakat dan pelaku usaha.

Permasalahan utama yang diangkat dalam aksi perubahan ini adalah rendahnya tingkat kesadaran dan kepatuhan pelaku usaha terhadap regulasi perizinan. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, seperti keterbatasan akses informasi, kompleksitas persyaratan, hingga kurangnya sosialisasi. Aksi perubahan ini sebagai solusi yang tidak hanya memberikan layanan informasi, namun juga menjembatani koordinasi antara instansi terkait dan pelaku usaha secara langsung.

Implementasi program dilakukan melalui tahapan terstruktur, mulai dari pembentukan tim efektif, penyusunan materi, koordinasi lintas instansi, hingga uji coba layanan. Program ini menunjukkan hasil positif dengan meningkatnya kesadaran pelaku usaha, terbentuknya tim kerja yang solid, serta tersedianya sarana informasi berbasis digital (termasuk media sosial).

Manfaat yang dirasakan tidak hanya berdampak pada peningkatan kinerja organisasi, tetapi juga mendorong tumbuhnya iklim usaha yang lebih tertib, inklusif, dan berdaya saing. Selain itu, aksi ini dirancang untuk berkelanjutan melalui integrasi ke dalam SOP organisasi, dukungan kebijakan internal, serta penggunaan teknologi informasi dalam pelayanan.

Secara keseluruhan, aksi perubahan ini membuktikan pentingnya kepemimpinan transformasional yang berlandaskan integritas, kolaborasi, dan inovasi dalam meningkatkan pelayanan publik serta mewujudkan tata kelola pemerintahan yang lebih baik.

B. Saran

1. Penguatan Regulasi dan SOP Internal

Cabang Dinas Regional V pada khususnya dan Dinas Energi dan Sumber Daya MIneral Provinsi Sumatera Selatan secara umum disarankan untuk menggunakan aksi perubahan ini sebagai bagian dari pelayanan rutin berbasis regulasi yang dituangkan dalam Standar Operasional Prosedur (SOP) resmi. Ini penting untuk menjamin keberlanjutan program serta memperjelas peran dan tanggung jawab setiap pihak.

2. Peningkatan Kapasitas SDM

Diperlukan peningkatan kompetensi teknis dan digitalisasi bagi petugas layanan melalui pelatihan berkala agar dapat mengikuti perkembangan teknologi dan regulasi perizinan di bidang ketenagalistrikan.

3. Pemanfaatan Teknologi Informasi Secara Optimal

Pengembangan platform digital seperti website interaktif, kanal YouTube, dan media sosial resmi perlu diperluas guna menjangkau lebih banyak pelaku usaha dan masyarakat secara lebih cepat, efektif, dan hemat biaya.

4. Monitoring dan Evaluasi Berkelanjutan

Dibutuhkan mekanisme pemantauan dan evaluasi secara periodik untuk memastikan aksi perubahan ini tetap relevan, responsif terhadap kebutuhan masyarakat, serta dapat diadaptasi berdasarkan masukan stakeholder.

5. Peningkatan Kolaborasi Lintas Sektor

Meningkatkan sinergi dengan instansi terkait seperti PLN dan Dinas Lingkungan Hidup, dan pelaku usaha pengguna genset untuk memperkuat ekosistem perizinan yang efisien, inklusif, dan berbasis pelayanan prima.

Daftar Pustaka

Peraturan Gubernur  Sumatera Selatan No. 14 Tahun 2018 Tentang  Pembentukan, UraianTugas Dan Cabang Dinas pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sumatera Selatan.

Diagnosa Organisasi Modul Pelatihan Keterampilan Pengawas, Setia Budi& Mochamad Fatwadi 2021

Modul Memimpin Tim Efektif Di Era New Normal Pelatihan Kepemimpinan Pengawas P.M. Marpaung, M.Sc. &Agus Supriyono 2021

Modul Kepemimpinan dalam Melaksanakan Tugas Pelatihan Kepemimpinan Pengawas, Ambar Rahayu & Hary Wahyudi 2021

Modul Komunikasi dalam Pelayanan Publik Pelatihan Kepemimpinan Pengawas, Wulandari Indri Hapsari 2021

Modul Menguasai Seni Berkomunikasi Lembaga Administra Negara